Обнаружено блокирование рекламы на сайте

Уважаемые пользователи,

создатели сайта не желают превращать его в свалку рекламы, но для существования нашего сайта необходим показ нескольких баннеров.

просим отнестись с пониманием и добавить zakon.kz в список исключений вашей программы для блокировки рекламы (AdBlock и другие).

Новости за сегодня

Чем должен заниматься финансовый директор?

Если коротко, то в сферу компетенции финансового директора входит «только то, что связано с деньгами». Если длинно - то практически все в организации. Так что же конкретно? До какой глубины финансовый директор должен вникать в различные бизнес-процессы? Четкий ответ дает в своей статье участник Сообщества, консультант Федор Нестеров.

Федор Нестеров, Нестеров Консалтинг

Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже - вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание.

Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя «что входит в сферу вашей компетенции?» я легко ответил: только то, что связано с деньгами. То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно?

Я не поленился и дал в интернете несколько запросов на тему «функции финансового директора». Получил относительно длинный список источников, среди которых следует особо отметить [1], но ясности это не добавило.

Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. Достаточно привести одну из цитат:

«Сегодня финансовый директор - это второе лицо компании после генерального директора. Он занимается стратегическим планированием, управляет информационными системами, контролирует затраты и составление отчетности. Также он участвует в налоговом планировании, в том числе оптимизирует налогообложение, и налаживает внутренний контроль в компании. Для того чтобы система финансового учета и контроля работала, финансовые директора занимаются вопросами персонала. Они определяют не только ключевых сотрудников, но и составляют план по их замещению. Чтобы, если кто-либо из них решит уволиться, это не было катастрофой для предприятия. Кроме того, финансовый директор выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ…» [1].

Как видно из этой цитаты, в сферу компетенции финансового директора, кроме того, что связано с деньгами (закупки, производство, бюджеты, зарплаты и т.п.), уже добавляют вопросы подбора персонала, PR и многое другое.

Во-вторых, оказалось, что и это еще не все.

«Таковы сегодняшние проблемы и задачи финансовых директоров. Но изменятся ли они в будущем? По мнению участников саммита, - несомненно»[1].

Если уж сами финансовые директора не могут толком объяснить, чем они должны заниматься, то как же быть бедному рекрутеру кадрового агентства или директору по персоналу? Как он может сформировать требования к вакансии финансового директора и объяснить кандидату, чем он должен заниматься и каковы будут его задачи? А как отличить хорошего финансового директора от плохого? По виду или по запаху?

Всеобщее непонимание настоящей роли финансового директора приводит к тому, что в процессе подбора персонала стороны не могут понять друг друга. Генеральный директор не может понять, какие задачи он может и должен ставить перед финансовым директором и какими полномочиями и ответственностью его нужно наделить для выполнения этих задач. Финансовый директор - не может понять, чего от него хотят в данном конкретном случае, не говоря уже о том, способен ли он выполнить поставленную задачу. Директор по персоналу не может понять, кого ему нужно искать и как его узнать, когда найдет. Но решать проблему подбора персонала как-то нужно. Поэтому и отдел персонала, и первый руководитель начинают уделять огромное внимание формальным признакам: какое у кандидата образование, какой у него опыт работы, знает ли он, что означает такой-то коэффициент, и т.п. Но такой подход очень сильно напоминает игру в карты «в темную» и гарантированно успешным быть не может.

Возьму на себя смелость предложить более объективный и намного более эффективный подход к решению данной задачи. Прежде всего, давайте договоримся, что мы ищем профессионала, который понимает, что он делает, зачем он это делает, к каким результатам это должно привести, и способен добиваться этих результатов на практике. Мы ищем человека, обладающего не только знаниями, но и умениями с помощью знаний добиться конкретных результатов.

Во-вторых, давайте отделим функции от инструментов:

· Функции - это то, что человек должен делать. У каждой функции должна быть более-менее постоянная цель (или совокупность целей), для достижения которой формируется совокупность задач. Каждая из задач, в свою очередь, имеет какой-то конечный результат, достижимость которого может быть легко проверена на практике.

· Инструмент - это средство для достижения цели или для решения какой-то задачи. То есть это менее масштабное, чем задача понятие. Одну и ту же задачу можно решить с использованием различных инструментов.

С этой точки зрения, общеизвестные и расхожие понятия: бюджетирование, управление финансовыми потоками, кредитование, финансовый учет, ключевые показатели деятельности (KPI), ERP, Сбалансированная система показателей и т.п. - это не более чем финансовые инструменты. Инструменты для достижения какой-то цели.

Является ли для нас приоритетным владение финансовым директором каким-то конкретным инструментом? На самом деле, нет. То есть, он вообще должен какими-то из них владеть, иначе ничего не сможет сделать. Но для нас не важно, какими именно. Главное, чтобы он мог добиваться результатов. Инструменты вторичны. Первично понимание цели. Нельзя принимать человека на работу только на основании того, что он владеет конкретным инструментом (например, умеет разрабатывать бюджеты). Нужно еще убедиться в том, что он понимает, зачем он это делает и что он хочет получить в конечном результате.

Это принципиально важное утверждение. Поэтому для более полного понимания давайте приведем пример с использованием аналогии. Предположим, что мы принимаем на работу профессионального боксера (или делаем ставку в спортивном тотализаторе :) ).

Боксер умеет совершать множество различных ударов (владеет различными инструментами). Но в данном случае для нас это не имеет никакого значения. Значение для нас имеет - сможет ли он выиграть бой. Каким ударом - совершенно не важно! У каждого боксера должно быть несколько отработанных коронных ударов. Но нам с вами наплевать, каким способом наш боксер выиграет бой: отправит своего соперника в нокаут каким-нибудь хуком или апперкотом или выиграет по очкам. Он просто обязан показать свою способность выигрывать. Именно поэтому при представлении боксеров о них говорят очень коротко: рост, вес, возраст, количество побед, количество поражений. Это уже потом комментаторы начинают дополнять, что у этого боксера - такой коронный удар, а у другого - другой.

Если брать за основу такую точку зрения, то предложенная Михаилом Сорокиным [2] модель SOFIA® (разделения финансовых решений на стратегические (S), операционные (O), по финансированию (F), инвестиционные (I) и аналитические (A)) нам не очень помогает в определении функций. Поскольку само понятие «финансовое решение» больше относится к действиям, предпринимаемым в процессе движения к цели, чем является самой целью.

Итак, главное, чтобы кандидат понимал свои цели. Какие же у него должны быть цели? Для их выявления нужно сделать еще один шаг. Нужно понять, что в процессе развития компании точные формулировки целей тоже меняются. Просто потому, что не может быть одинаковых названий целей у небольшой компании и у транснациональной корпорации.

Поэтому для выявления главных функций финансового директора нам нужно подняться на один уровень выше и попробовать найти функции, которые практически не меняются на всем протяжении жизни компании. Хотя декларируемые цели и используемые инструменты будут меняться и не один раз.

Наиболее близок к вразумительному ответу на вопрос о функциях финансового директора Олег Черемных [3], который определил следующие главные функции финансового директора:

· Корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании

· Бюджетный и управленческий контроль

· Управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.)

· Информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Но и в этом случае функции (планирование) стоят в одном ряду с инструментами (бюджетный контроль).

Поэтому хочу предложить свой собственный перечень функций финансового директора. Только давайте договоримся сразу, что мы не будем называть их мудреными финансовыми терминами. Термины всякий будет понимать по-своему. Мы будем формулировать функции простым человеческим языком, стараясь дать каждой совершенно однозначное, понятное всем толкование. Вот они (без привязки к приоритетности):

1) Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

2) Планирование и координация деятельности предприятия

3) Обеспечение эффективности организации

4) Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

5) Обеспечение экономической безопасности предприятия.

Рассмотрим каждую из них более подробно.

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

Деньги - это кровь бизнеса. Если у бизнеса не хватает денег на совершение текущих платежей, то весь процесс попросту остановится: поставщики перестанут отпускать сырье, материалы и услуги, рабочие перестанут выходить на работу и т.д.

При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль данного предприятия. Главное - есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда - главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этого существует множество конкретных финансовых инструментов: прогнозирование денежных потоков, привлечение различных заемных средств, привлечение различных инвестиционных средств и т.д. Но мы же ранее договорились, что конкретный инструмент не имеет значения. Значение имеет понимание финансовым директором того, что у компании постоянно должны быть деньги. И как результат - деньги должны быть.

Планирование и координация деятельности предприятия

Эта функция во многом является обеспечивающей для других функций. Потому что без нее эффективно их осуществить практически невозможно. Давайте рассмотрим принцип ее работы на примере взаимодействия первой и второй функции.

Для того чтобы обеспечить наличие денег в бизнесе, финансовый директор должен составить прогнозный план - когда и сколько мы собираемся денег получить, когда и сколько - потратить. Сам он его выдумать не может. Поэтому ему нужно получить от директора по производству - производственный план, в котором написано, чего и сколько компания собирается произвести. А директор по производству не может решить, чего и сколько производить, пока директор по продажам не даст ему прогноз - чего и сколько он собирается продать. Ну, и так далее.

Получается, что финансовый директор не может обеспечить наличие денег, пока на предприятии не появится согласованная совокупность множества планов, на основании которых в конце концов будет составлен финансовый план. Раз множество людей должны планировать свою деятельность, значит, кто-то эту деятельность должен координировать. И этот кто-то - финансовый директор.

Почему именно он? По множеству причин.

Во-первых, все эти планы являются для него исходными данными, на основании которых он строит свои прогнозы денежных потоков и финансовые планы. То есть в планировании он вроде начальника сборочного цеха на производстве: выполняет заключительную стадию производственного процесса. Он определяет конечный продукт, поэтому он и должен координировать действия всех других подразделений в процессе планирования.

Во-вторых, все эти планы должны быть согласованы между собой. А они все составлены в разных физических величинах - штуках, метрах, часах. Единственный показатель, по которому их все можно связать друг с другом, - это деньги. А кто у нас отвечает за деньги? Правильно - он же.

Обеспечение эффективности организации

Кто там переживал, что прибыль для нас не имеет значения? Пусть успокоится. Она имеет для нас значение, и именно здесь. Но мы не случайно заменили «прибыль» в названии функции «эффективностью». Дело в том, что та прибыль, которую мы видим в финансовых отчетах, - это не причина, это следствие.

Максимизация получения прибыли - это ложная цель. Она уводит в сторону. Правильная цель - максимальная эффективность. А в результате ее достижения появляется прибыль. Причем, чем выше эффективность, тем более высокой будет прибыль.

Здесь есть несколько очень важных нюансов. В свое время было очень много споров на тему: что важнее «делать правильные вещи» или «делать вещи правильно». И в конце концов все согласились с тем, что «делать правильные вещи» - важнее. Теперь переводим это на русский язык.

«Делать правильные вещи» означает двигаться к достижению главной цели (миссии) организации. Если главной целью организации является зарабатывание денег, то делать правильные вещи - это производить такие товары и услуги, которые востребованы обществом. Определение этой цели - задача для учредителей и высшего руководства организации. У одних этой целью является обогащение учредителя, а у других - осчастливить все человечество. Не нам судить. Главное, чтобы миссия вообще была.

«Делать вещи правильно» означает двигаться к этой цели максимально эффективным способом. Здесь под эффективностью понимается не только производительность труда на производстве, а совокупная эффективность организации в целом. Насколько эффективно маркетологи исследуют рынки и определяют, что нужно производить. Насколько эффективно инженеры это разрабатывают. А производство - производит. А продавцы - продают. А бухгалтеры - считают. И т.д. и т.п. И главное - не забывать проверять, куда мы при этом движемся - к достижению главной цели или в какую-то другую сторону.

Кроме того, обращаю ваше внимание, что в процессе развития организации изменяется и расширяется объект управления. На начальном этапе речь идет об управлении ресурсами. В первую очередь - материальными: сырье, станки… Но как только мы разовьемся и войдем во вкус, начинается управление самой организацией - меняется ее структура, правила работы, набирается и увольняется персонал и т.д. То есть сама организация тоже становится объектом управления.

Ну, и последнее. Почему всем этим должен руководить финансовый директор? Да потому, что главным видимым признаком эффективности и общественного признания полезности организации является эффективность экономическая. То есть та самая прибыль и те самые денежные потоки, которые находятся в ведении финансового директора. Он задает правила определения того, что внутри организации будет считаться эффективным поведением. Причем как с точки зрения самого правила, так и с точки зрения материального вознаграждения/наказания за хорошее или плохое выполнение этого правила[1]. Ему и координировать весь процесс превращения организации в эффективную.

И снова подчеркиваю, что в данном случае не имеет никакого значения, в каком виде и где именно эта самая прибыль будет выпирать: в виде постоянных денежных потоков или в виде увеличения рыночной стоимости компании, или в виде чего-нибудь еще. Нужно просто запомнить, что у эффективной организации она должна быть и ее должно быть много. Ее наличие не говорит о хорошем состоянии компании, а вот ее отсутствие однозначно говорит о плохом состоянии. А когда и в каком виде эта прибыль будет передана владельцам предприятия - это уже дело их вкуса и потребностей.

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений.

Для эффективного управления необходимо правильное и своевременное принятие множества управленческих решений. А для этого нужна информация. Поскольку у нас все планы и факты в конце концов замыкаются на финансы и стыкуются через финансы, то и финансовая информация является конечным результатом обработки всей другой информации - производственной, складской, маркетинговой и т.п. Следовательно, именно финансовый директор должен отвечать за обеспечение всех заинтересованных лиц нужной им информацией, поскольку вся она и так стекается к нему.

Непонимание этого факта приводит к системным проблемам предприятия. Ведь у нас традиционно ответственным за информацию считается директор по информационным технологиям (IT). А он сам информацией не владеет и не всегда знает, кому какая нужна. Он потому и называется «директор по информационным технологиям», что должен отвечать за технологии[2] обработки и транспортировки информации. Скажите ему, откуда информацию брать, как обрабатывать и кому, в каком виде подать, и он с радостью это сделает. А не скажете - пеняйте на себя, сам он ее искать не будет. А если и найдет - вам же хуже будет: замаетесь потом готовить информацию для отчетов, которые никто не читает.

Само собой разумеется, что на различных этапах развития предприятия функция обеспечения информацией проявляется по-разному. Вначале управленческие решения относительно просты, а главный источник информации для внутренних потребителей - это тетрадка для записи доходов и расходов. Для внешних - те запутанные бумажки, которые бухгалтер носит в налоговую и прочие государственные органы.

Но потом потребители входят во вкус. Сложность и важность их решений растет. Поэтому они требуют информации все больше и больше. И появляется налоговый учет, бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий... А потом целые службы отчетности (reporting) - отчетность для правления, для акционеров, для инвесторов, для общественных организаций и т.д.

Но вся эта разросшаяся куча данных, все равно остается информацией, необходимой для принятия решения. Просто растет количество потребителей, которым нужно принимать решения, и для каждого из них нужна своя информация.

Обеспечение экономической безопасности предприятия.

С этим проще всего. У предприятия всегда есть риск прекратить свое существование в расцвете сил, так же как и человек всегда может умереть, не дожив до пенсии.

Сначала риск экономической смерти, в основном, определяется способностью компании вовремя оплачивать свои долги (см. первую функцию). Но по мере ее роста и развития постепенно начинают добавляться и другие риски: рыночные, политические, ухода ключевого персонала и т.д. и т.п. Чем крупнее организация, тем больше чужих интересов она затрагивает и тем большему количеству рисков подвергается.

С этой точки зрения, возможность пострадать от возникновения каких-то неблагоприятных событий у крупной корпорации намного больше, чем у мелкого предпринимателя. Правда и ресурсов для выживания у нее тоже намного больше. Но страдать все равно не хочется. Поэтому и пытаются рисками управлять, и от них страховаться. Почему этим снова занимается финансовый директор? Да все потому же, что риски снова, так или иначе, упираются в деньги и измеряются деньгами.

Но нужно специально отметить: он не делает это сам, он ставит задачи другим! Если одним из рисков является потеря имиджа, то финансовый директор должен не сам заниматься укреплением имиджа предприятия, а поставить эту задачу тому, кто в организации занимается PR. Если есть риск потери ключевого сотрудника, то формированием команды резерва должен опять-таки заниматься отдел персонала. А обязанность финансового директора - проконтролировать, чтобы они не забыли эту задачу себе поставить, а потом проверить - как они ее выполнили.

Какие ресурсы нужны финансовому директору?

Есть исторически сложившаяся совокупность ресурсов, обычно находящихся в подчинении или под контролем финансового директора. Давайте посмотрим на них и проверим, какие функции они выполняют или могут выполнять. Какие подразделения обычно находятся в подчинении у финансового директора, если он полноценный финансовый директор (речь идет о среднем предприятии, а не о транснациональной корпорации, где подготовкой отчета для акционеров уже может заниматься специальный отдел)?

Подразделение

Исполняемые функции

Финансовый отдел

1 и 5

Планово-экономический отдел

2, 3, 5

Отдел труда и зарплаты

2 и 3

Главная бухгалтерия[3]

4, 5

IT-отдел[4]

4

Что мы видим - все функции присутствуют и все прикрыты. Лишних нет.

Наша модель функций как путеводная звезда в повседневной деятельности финансового директора

Попробуем с помощью нашей модели объяснить те разнородные требования к финансовому директору, которые мы приводили в начале нашей статьи[5]:

Обязанности по цитате

Исполняемые функции

Обеспечение потребности бизнеса в деньгах

занимается стратегическим планированием

Планирование и координация деятельности предприятия

участвует в налоговом планировании,

Планирование и координация деятельности предприятия

оптимизирует налогообложение

Обеспечение эффективности организации

контролирует затраты и составление отчетности

Обеспечение эффективности организации

налаживает внутренний контроль в компании

Обеспечение эффективности организации

управляет информационными системами

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

контролирует составление отчетности

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

выполняет публичную функцию, то есть выступает от имени компании, дает интервью и комментарии для СМИ

Обеспечение всех заинтересованных лиц информацией, необходимой для принятия решений

занимается вопросами персонала, определяет не только ключевых сотрудников, но и составляет план по их замещению

Обеспечение экономической безопасности предприятия

Что мы видим: все описанные в цитате обязанности финансового директора, так или иначе укладываются в рамки описанных нами функций. Более того, несмотря на многословность, список обязанностей в цитате отображает функции не полностью, а об одной функции обеспечения деньгами вообще забыли.

С другой стороны, наша модель позволяет финансовому директору совершенно четко видеть границы своих полномочий и не погружаться в другие направления глубже, чем это диктует необходимость.

Возьмем, например, такой деликатный вопрос как «подбор и управление персоналом». Это как раз та тема, где очень легко увлечься и начать заниматься чужим делом. Теперь совершенно очевидно, что финансовый директор вовсе не должен подменять собой директора по персоналу. Из всего многообразия функций директора по персоналу финансового должны интересовать только те, что касаются функций, выполняемых им самим. И даже в этом случае он выступает в роли не исполнителя, а заказчика и контролера.

Например, если анализ финансового директора показал, что в компании возникла потенциальная зависимость от действий ключевых сотрудников, то он может и должен поставить перед директором по персоналу задачу провести комплекс мероприятий по:

· Выявлению ключевых сотрудников и определению степени их влияния на деятельность компании

· Разработке системы стимулирования лояльности ключевых сотрудников к компании

· Созданию плана замещения ключевых сотрудников в случае их ухода

· Созданию кадрового резерва для ключевых сотрудников и т.п.

То есть в обязанности финансового директора в данном случае входит идентифицировать риск предприятия, поставить задачу перед ответственным исполнителем и проконтролировать результативность мероприятий по устранению риска. Но вовсе не входит самостоятельная деятельность в этом направлении вместо этого исполнителя.

Ну что ж, будем считать, что нам теперь понятно, чем должен заниматься финансовый директор. Осталось разобраться, как нам отличить хорошего от плохого.

Продолжение следует...

Мнение эксперта по подбору персонала

Игорь Семяновский, консультант Recruiting Services:

«Проблема определение функций при подборе финансового директора действительно существует. Значительное количество заказчиков, вплоть до владельцев холдингов и концернов не в полной мере себе представляют, чем должен заниматься финансовый директор. Исходя из этого, поиск данного специалиста с соответствующими знаниями и умениями часто превращается в выбор кандидата по званиям, регалиям и предыдущему месту работы. Если у владельцев и у кандидата будет четкое представление о тех функциях, которые финансовый директор должен выполнять, они смогут намного лучше понять друг друга и работать вместе».

Используемая литература

1. Роль финансового директора: сегодня и завтра. Обсуждение результатов Саммита финансовых директоров - 2005, организованного Adam Smith conferences. Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»

2. Михаил Сорокин. Мастерство финансовых решений. - К.: Журнал "Финансовый директор", № 9, 2005

3. Олег Черемных - Начальник штаба. Журнал БОСС, №6 2001

4. Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора

5. Брег С. Настольная книга финансового директора /Стивен М. Брег.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 532 с.

[1] Кому обычно подчиняется отдел труда и зарплаты? Да все тому же финансовому директору.

[2] Непонимание этого факта - главная и наиболее массовая проблема всех IT-специалистов, не только внутри предприятия. Например, еще далеко не все интернет-провайдеры осознали, что они предоставляют только доступ к информации, а не саму информацию. А саму информацию предоставляют владельцы «контента», т.е. те, кто наполняют информацией свои сайты.

[3] Да, конечно, мы помним, что главный бухгалтер подчиняется по закону непосредственно генеральному и финансовый директор с ним может только сотрудничать. Теперь это так называется.

[4] В прямое или косвенное подчинение финансового директора IT-отдел не дают почти никогда, хотя процесс внедрения информационной системы без финансистов не делают. Так что возможность взять на себя инициативу постановки задач и построения идеологии информационной системы у финансового директора почти всегда имеется.

[5] Одна и та же обязанность может затрагивать сразу несколько функций. Например, налоговое планирование является частью прогноза финансовых расходов (1), элементом системы планирования (2) и входит в перечень действий для сокращения затрат (3). В приведенной таблице для таких обязанностей указана только одна из подходящих функций, чтобы не запутаться.


Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials «Финансовый директор как интегратор бизнеса» - М.: «Альпина Бизнес Букс» при содействии SAP, а также HP, Deloitte и GMCS.

От сложного к простому - так можно кратко охарактеризовать процесс, которым руководят сегодня финансовые директора компаний - лидеров мирового бизнеса. Под влиянием глобализации, новых технологий и недавних скандалов в сфере бухгалтерского учета роль финансового директора радикально меняется: из счетовода и толкователя цифр он превращается в интегратора бизнеса. Какие требования предъявляются к финансовому директору сейчас и какие будут предъявляться в будущем? Все эти (и многие другие) проблемы рассматриваются в книге «Финансовый директор как интегратор бизнеса». Она предлагает читателю актуальные и практические рекомендации и решения для перестройки финансовой службы, которая должна обеспечить совместное использование информации в реальном времени, эффективную поддержку принятия решений и подлинную глобализацию. В книгу включены интервью с финансовыми директорами крупных компаний, материалы оригинального исследования, конкретные примеры и ориентировочные планы для разработки упреждающих финансовых программ создания стоимости.

Седрик Рид - стратегический советник SAP AG по влиянию систем электронного бизнеса и технологии на финансовую службу, сейчас возглавляет собственную консалтинговую фирму CCR Partners Ltd.

Ханс-Дитер Шойерман - старший вице-президент отдела общего бизнеса финансовой службы SAP, отвечает за разработку программных продуктов для поддержки финансового и управленческого учета, стратегического управления и бизнес-аналитики.

С какими проблемами сталкиваются финансовые директора сегодня

В процессе работы над этой книгой мы вели интенсивные и часто весьма продолжительные дискуссии с финансовыми директорами ведущих мировых компаний. И хотя они работали в разных отраслях, имели разный уровень подготовки и зачастую несхожие приоритеты, в ходе дискуссий выявилось три общих момента.

· Прозрачность и доверие остаются и будут оставаться высшими приоритетами. Сегодня в любой отрасли финансовому директору особенно необходимы профессионализм, приверженность финансовой дисциплине и более ответственное управление рисками. Стремление к прозрачности, в возникновении которого не последнюю роль сыграли изменения в законодательстве, внесенные после скандалов в сфере бухгалтерского учета, рождает новые инициативы в отношении стандартов отчетности и учета. Надлежащее информирование внешних заинтересованных сторон о внутрикорпоративных процессах становится очень важной задачей финансового директора.

· Стремление к упрощению вызывает изменения структур и процессов. Упрощение бизнеса рассматривается и как настоятельная необходимость, и как реально достижимая цель. Сокращение числа бизнес-единиц, брендов, систем — все это примеры того, как компании решают эту проблему. Наше исследование показывает, что многие финансовые директора широко используют общие центры обслуживания, ускоряют закрытие счетов и упрощают процессы бюджетирования. Возобновляется интерес к аутсорсингу ключевых функций финансовой службы.

· Стремление к повышению рентабельности инвестиций в технологию ведет к принципиальному изменению инвестиционных решений. Многие крупномасштабные технологические программы, которые еще недавно принимались без особых проблем, теперь откладываются. Инвестиции осуществляются только при наличии убедительных доказательств быстрой отдачи и достаточной выгоды.

Финансовые директора ведущих мировых компаний вынуждены добиваться более значительных выгод от автоматизации за счет соединения наиболее перспективных технологий с существующими ERP-системами. При этом они внимательно следят за появлением новых технологических инструментов. Акцент в финансовой сфере смещается с обработки транзакций на поддержку принятия решений. Стратегическое и технико-экономическое обоснование должно быть более точным и веским.

Технологические варианты и решения множатся быстрее, чем когда-либо раньше, так что во многих компаниях возникает мешанина разнородных систем, которые нелегко заставить работать вместе (мы называем это системное спагетти). И хотя пока в поисках более ясных стратегий интеграции финансовые директора обращаются к своим ИТ-директорам, они все чаще обнаруживают, что им приходится искать подходящие решения в своей области. Почему? Главным образом, потому, что интеграция бизнеса — это не просто технология. Это еще и устранение излишней сложности, упрощение бизнес-процессов и реальная поддержка принятия решений. Выгоды, которые обеспечивает истинная интеграция, огромны, но для этого необходимо принимать жесткие решения. И все чаще это приходится делать именно финансовому директору!

Достижение баланса между тем, что ценят потребители, и тем, что создает стоимость для акционеров, также одна из важнейших задач финансовых директоров. Более того, взаимоувязка акционерной стоимости, потребительской стоимости и стоимости нематериальных активов и фокусирование на них процессов управления финансами компании требуют радикальной переориентации мышления. Традиционный стиль мышления почти не выходит за рамки классического учета материальных активов по первоначальной стоимости. Конечно, прежние функции финансового директора и его команды не теряют своего значения. Но в новом, изменившемся мире управленческое мышление стало иным: за основу берутся не прошлые данные, а будущие результаты, которые определяются умением стабильно извлекать доходы из нематериальных активов.

Возьмем представления о будущем финансовой службы, изложенные в заявлении о миссии одной из крупных нефтяных компаний.

— ... Мы хотим, чтобы наша финансовая служба...

· Стала небольшой, но эффективной:
помогала создавать новый бизнес, управляла интеграцией.

· Искоренила ручную обработку транзакций:
использовала сеть для интеграции и автоматизации процессов.

· Напоминала диспетчерскую нефтеперегонного завода:
могла контролировать огромные потоки транзакций, осуществляя управление по отклонениям.

· Использовала информационные веб-порталы:
помогала принимать более обоснованные и своевременные решения.

Насколько удалось продвинуться в этом направлении? В какой мере финансовые службы ведущих компаний претворили это видение в практику? В большинстве случаев вам скажут, что обработка транзакций стала намного эффективнее и немало сделано для глобальной стандартизации ERP и развертывания общих центров обслуживания. В этой главе мы подробнее рассмотрим реальные достижения отдельных компаний: осуществленные преобразования и полученные к настоящему времени результаты. Приведенные ниже примеры показывают, что инвестиции в информационные технологии приносят определенные выгоды, но очень немногие компании (в том числе и глобальные лидеры) удовлетворены качеством своей инфраструктуры поддержки принятия решений.

Пример: преобразование финансовой службы в United Biscuits

Эта британская компания по производству потребительских продуктов развернула в масштабах всего предприятия программу изменений с целью максимально использовать портфель своих брендов и повысить прибыльность. Когда Иан Нрей стал финансовым директором этой компании, он занялся преобразованием финансовой службы. Независимое исследование показало, что на тот момент она не соответствовала новой стратегии компании. Иан говорит: «Работники финансовой службы ощущали потребность в изменениях. Наше подразделение не вписывалось в новую бизнес-стратегию компании и обходилось слишком дорого. Структура финансового отдела была такой, что его персонал фактически не участвовал в создании стоимости. Отсутствие четких правил и дисциплины не позволяло добиться согласованности данных отчетности и учета, а процессы обработки транзакций, организованные на основе решений SAP. нуждались в реконструировании. В результате функции дублировались, а финансовые процессы не удовлетворяли потребности бизнеса. И это при том, что финансовая служба играла существенную роль в корпоративном управлении. Одним словом, у нас были очевидные предпосылки для серьезных изменений».

За год компания сократила штат финансовой службы примерно на треть. После создания общего центра обслуживания доля работников, занятых обработкой транзакций, заметно сократилась, а основным направлением развития стала поддержка ключевых решений, т.е.участие в процессе создания стоимости. Предполагается, что эти преобразования должны принести компании United Biscuits (UB) следующие выгоды:

совершенствование планирования:

сокращение циклов подготовки и утверждения бюджета

совершенствование отчетности:

централизация и согласование

правильное выполнение заданий с первого раза:

число ошибок при выполнении транзакций должно уменьшиться вдвое

ускорение процессов:

учетные регистры теперь закрываются в течение трех дней по окончании месяца

повышение эффективности:

затраты на обработку транзакций должны уменьшиться еще примерно на 40%

Кроме того, Иан Крей поставил целью более чем вдвое увеличить время, которое персонал службы может тратить на поддержку принятия решений. Иначе говоря, цель состоит в том, чтобы в финансовой службе видели «партнера-эксперта». Программа преобразования финансовой службы скоординирована с другими программами внутренних изменений и требует дисциплинированного и структурированного подхода. «Для успеха преобразований в Великобритании и континентальной Европе необходимо жесткое управление проектом, — говорит Бриджит Гренвилл-Клив, ответственная за изменение финансовой службы. — Наряду с руководителями и инициаторами проекта мы также вовлекли в работу над этой программой многих сотрудников финансовой службы, работающих с клиентами». Большое внимание уделялось общению с ключевыми заинтересованными лицами, и для достижения ощутимых результатов были установлены весьма жесткие сроки. Восемь рабочих групп занимались двумя принципиально важными аспектами:

· программой базовых изменений — инициативой в сфере отчетности, планирования, транзакций и организационной перестройки;

· концептуальной основой программы ~ определением процедур управления программой преобразования и приоритетов по четырем направлениям: ценности, коммуникации, технология и политика.

Очень большое внимание уделялось подготовке персонала. Например, одна из инициатив предусматривала повышение квалификации сотрудников параллельно с усилением их мотивированности и укреплением морального духа. Определить, насколько успешно закрепляется новая культура, помогало анкетирование. Все инициативы позволяли однозначно оценивать получаемые от них выгоды. Индикаторы эффективности и результаты этапов проекта анализировались ежеквартально.

Хотя для совершенствования процесса обработки транзакций есть еще немало возможностей, внимание Иана Крея теперь сконцентрировано на поддержке принятия решений: «Эта инициатива охватывает всю цепочку создания стоимости. Для нас очень важна возможность учета по категориям продуктов, и мы сосредоточились на поддержке стратегий органического роста для наших брендов и сокращении затрат в цепочках поставок. Все коммерческие решения подвергаются тщательному анализу с целью оценить риск и повысить отдачу.

Я жду от своих подчиненных поиска возможностей создания стоимости и творческого подхода к их использованию. Мы намерены делиться методами, инструментарием и знаниями со всей нашей организацией. Наша роль изменяется: мы превращаемся из счетоводов в деловых партнеров. Я полагаю, что финансовой службе сегодня следует не просто сокращать расходы до какого-то уровня, например до 1% продаж. Она должна играть ключевую роль в преобразовании организации в целом».

UB нуждалась в улучшении результатов своей деятельности. В рамках общекорпоративной программы изменений финансовая служба намерена провести серьезную «хирургическую операцию» и ускорить собственное преобразование. После реорганизации финансовой службы осуществлять изменения будет все труднее и труднее, поскольку очевидные пути уже использованы. Компании, находящиеся на том же этапе развития, что и UB, начинают искать новые технологии, которые позволят им перейти к следующему этапу развития.

На рис. 1.1 показано, как финансовая служба крупной фармацевтической компании структурировала в своей программе изменений выгоды от использования порталов, интеграции приложений и технологии дистанционного управления (lights-out) для обработки транзакций. Обратите внимание на темпы реализации программы, в частности на 60-дневные этапы и ожидаемые результаты через 360 дней.

Рис. 1.1. Выгоды от преобразования финансовой службы

Исследование, проведенное в ходе работы над этой книгой, показало, что наилучших результатов достигают компании, разрабатывающие тщательно структурированные программы преобразования финансовой службы с «напряженными» целями. Чаще всего подобную инициативу можно отнести к одной из трех категорий.

1. Программы изменения, корпоративной культуры. Их осуществляют компании, в которых генеральный директор и его коллеги по совету директоров видят необходимость радикального организационного преобразования. Характерные особенности подобных программ: резкое сокращение расходов, быстрые изменения и активное привлечение талантливых менеджеров извне. Финансовый директор здесь должен встать во главе радикальной перестройки финансовой службы, как в случае с United Biscuits.

2. Программы ERP. Они осуществляются компаниями, которые стремятся к упрощению и стандартизации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия с использованием соответствующей технологии. Финансовая служба — это фундаментальная и неотъемлемая часть системных изменений. Глобальные компании или недавно установили у себя ERP-системы, или развертывают их в настоящее время. Основную выгоду они получают в результате оптимизации обработки транзакций. Ниже мы рассмотрим характерный пример — компанию Microsoft.

3. Программы бизнес-партнерства. Они характерны для компаний, которые не нуждаются в радикальных преобразованиях и, как правило, уже имеют ERP-системы. Такие программы наиболее сложны, поскольку предполагают радикальное изменение самой природы финансовых службы и не могут основываться на каком-либо единственном системном решении. Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами. Ниже в этой главе мы продемонстрируем глубину и масштабы необходимых изменений на примере компании Diageo — крупнейшего производителя потребительских продуктов.

Передовая практика в области финансов: что дальше?

К какому бы типу ни относилась программа изменений, самые важные задачи финансового директора сегодня — это поиск путей наиболее эффективного использования технологий и определение пределов, в которых можно проводить изменения без угрозы для бизнеса. Стремление к эффективности во имя самой эффективности необходимо сдерживать путем ужесточения требований к системам контроля и к управлению рисками.

Финансовую службу нередко считают в компаниях своего рода «троянским конем перемен». Как выразился один финансовый директор, «измените финансовую службу — и вы измените всю организацию». Он имел в виду, что именно эта служба может стать главным препятствием на пути изменений, так как традиционный бухгалтерский учет и процедуры отчетности отражают старый, а не новый, мир. Многие общие проблемы и трудности можно увидеть, взглянув на историю преобразования финансовой службы в Microsoft.

Пример: финансовая служба: бизнес-интегратор в Microsoft

Компания Microsoft визируется в США и имеет свои региональные центры на каждом континенте. Наряду с продажами и маркетингом, основной функцией ее региональных филиалов является консалтинг. У этой компании во всем мире всего три крупных производственных предприятия. В конце 1990-х ее филиалы перешли на централизованную модель складирования и дистрибуции. Учетно-расчетные операции передали от филиалов компании в разных странах в крупные центры, которые работают со своими клиентами на контрактной основе.

Клод Шангарнье, финансовый директор регионального отделения Microsoft ЕМЕА (Европа, Ближний Восток, Африка) так описывает проблемы финансовой службы: «Самая сложная наша проблема в прошлом была связана с чрезмерно большим числом систем. Иными словами, мы страдали от недостаточной интеграции систем и относительно высоких затрат на их развитие и поддержку. Кроме того, в тех случаях, когда нужно было реагировать быстро, нам недоставало гибкости и проворности. Мы страдали от неэффективности: трудоемкие бизнес-процессы выполнялись вручную, правила ведения бизнеса отличались противоречивостью, а в каждом филиале циркулировали, без преувеличения, десятки бумажных форм. Мы были далеко не лучшими среди аналогов».

Microsoft прошла несколько этапов реструктуризации своей финансовой службы — от эры «счетоводов» до 1993 г. к программе реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов в середине и в конце 1990-х и далее к сегодняшней полной интеграции бизнеса. Этот эволюционный процесс представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Эволюция финансовой службы в Microsoft

Развитие финансовой службы в Microsoft происходило в три этапа. На первом этапе проводилась стандартизация и реконструирование — разработка стандартизованного управленческого учета и процессов, которые теснее связывали финансовую службу с производством. Распределение ролей и ответственности стало более ясным.

На втором этапе инвестировались средства в стандартные платформы. В качестве стандартизованной ERP-платформы с единой базой данных было выбрано решение SAP. Компания ввела согласованные глобальные стандартные принципы и методы учета, а также систему общей отчетности. В полной мере был использован интранет, особенно его возможности по организации самообслуживания персонала.

Третий этап предусматривал эволюционное развитие стандартных платформ до уровня наиболее эффективно работающих компаний и уравнивание позиции Microsoft с позициями других глобальных отраслевых лидеров. Системы отчетности Microsoft должны стать более гибкими. И хотя компании предстоит пройти еще долгий путь, она уже добилась заметного прогресса и получает вполне ощутимые выгоды.

Сегодня Microsoft имеет одну главную бухгалтерскую книгу и единый план счетов. В каждой функциональной области она использует стандартные шаблоны отчетности по географическому расположению, продуктам и каналам. Что касается бухгалтерского учета, здесь действуют стандартные определения, классификация и иерархии. Ключевые финансовые и производственные показатели доступны в режиме реального времени, в том числе:

· доходы и запасы по продуктам, клиентам, местоположению и каналам;

· штат организации и данные о сотрудниках;

· детальная информация о транзакционных издержках по всему миру.

Все финансовая отчетность распространяется в электронной форме в течение четырех дней по окончании отчетного периода. Участие ИТ-службы в создании и распространении таких документов невелико: все эти процессы, какими бы ни были их цели и назначение, протекают без особых проблем.

Затраты финансовой службы Microsoft сегодня составляют менее 1% от выручки, а ее численность — /050 человек (при общей численности персонала компании 50 тыс. человек). Значительно сократились транзакционные издержки, например:

· себестоимость обработки заказа клиента сократилась с 60 до 5 долл.;

· себестоимость обработки счета за покупку снизилась с 30 до 5 долл.;

· себестоимость обработки авансового отчета при командировках, приемах и т. п. снизилась с 21 до 3 долл.

Теперь задачи финансовой службы в Microsoft — это деловое партнерство, анализ эффективности продаж и выявление новых возможностей получения дохода. Для решения этих задач Microsoft необходимо вкладывать средства в системы сбора бизнес-информации, аналитические приложения и системы управления качеством данных.

Клод говорит: «На наш взгляд, мы достигли своей цели — вывести обработку транзакций на уровень лучшей мировой практики, главным образом, за счет программы стандартизации. Мы выделили ключевые процессы и стремимся свести к минимуму число используемых информационных систем. Хотя у нас существует четкое разделение обязанностей между службами продаж, маркетинга и финансов, в будущем мы намерены принимать на работу в финансовые подразделения таких сотрудников, которые хотят понимать наш бизнес в целом. Чтобы справиться с задачами следующего этапа, работники финансовой службы должны стать интеграторами бизнеса».

Что следует считать лучшей практикой в работе финансовой службы? Финансовые директора компаний, подобных Microsoft, стремятся получить как можно больше от изменений. Они ищут информацию для бенчмаркинга, чтобы оценивать прогресс. Однако ни одна компания не может внедрить у себя все без исключения передовые методы и системы. Практически в каждой организации есть свои находки.

Количественные показатели, в принципе, позволяют измерить эффективность обработки транзакций; обычно результаты представляют как стоимость финансирования в процентах от выручки. Но такие показатели легко могут ввести нас в заблуждение из-за сложности сравнения, обусловленной различием в определении понятий расходов и выручки в разных компаниях и отраслях. Однако данные для бенчмаркинга все же можно найти на уровне финансовых процессов (например, себестоимость обработки одного счета на покупку).

Качественные определения лучших методов обработки транзакций более трудны для понимания, к тому же в сфере поддержки принятия решений явно не хватает удобных критериев сравнения и методик сбора данных. Да и сами ориентиры могут смещаться! Некоторые наиболее употребительные критерии бенчмаркинга представлены на рис. 1.3. Рисунок также позволяет увидеть, в каком направлении будет изменяться существующая практика.

Мировой уровень

В среднем

Стоимость в процентах от выручки

Менее 1%

1,5%

Центры обработки

1

Более 3

Всего систем на процесс

1

2-3

Бюджетный цикл

Менее 2 месяцев

4-6 месяцев

Цикл закрытия

Менее 2 дней

8-11 дней

Рис. 1.3. Передовая практика финансовых служб сегодня и завтра

Большинство финансовых директоров считают, что их службы будут приближаться к лучшим образцам практики эволюционным, а не революционным путем. Мало у каких компаний, есть, например, действительно глобальные общие центры обслуживания, хотя лидеры в разных отраслях промышленности во всеуслышание объявляют их создание приоритетной задачей.

Большая часть информации и идей, которые читатель найдет в следующих главах, так или иначе показывает, как преобразовать финансовую службу, позволить ей обрести новые ресурсы и возможности. Многие компании сегодня хотят превратить обработку транзакций из функции финансовой службы в самостоятельный бизнес. Цель при этом состоит в генерировании стоимости в рамках самой финансовой службы и повышении рентабельности инвестиций за счет максимального использования потенциала новых технологических инструментов и процессов. Радикальное улучшение поддержки принятия решений и распространение этой услуги на все службы и каждого служащего — еще одна важная цель, к которой стремятся многие финансовые директора. Это подразумевает выход на новый уровень, формирование новых навыков и выработку новых концепций.

Новая концепция финансовой службы

Большинство финансовых директоров, у которых мы брали интервью во время работы над этой книгой, говорили, что они хотели бы трансформировать финансовую службу и превратить ее в делового партнера. Однако когда их спрашивали, что это означает на практике, многие не могли внятно описать новую роль финансовой службы. Это неудивительно, поскольку поддержка принятия решений, на которую опирается концепция делового партнерства, — совершенно непроработанная, «серая» область. Термин «поддержка [принятия] решений» может охватывать все — от оценки стратегических инвестиций до планирования бизнеса, управления результативностью с помощью сбалансированной системы показателей и простого анализа исторических данных о затратах. Не удивительно, что идентификация лучших методов и ориентиров для бенчмаркинга в этой важной области превращается в пугающе трудную задачу!

В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.

Во всех этих различиях легко запутаться. Но помощь близка. Уже началось обучение в таких областях, как создание акционерной стоимости и управление, ориентированное на стоимость. Традиционные процессы, подобные бюджетированию, заменяются новыми процессами, например динамическим непрерывным прогнозированием, оценкой на основе реальных опционов и моделированием причинно-следственных связей с привязкой к ключевым показателям эффективности. Как показывает опыт, эти новые инструменты применимы в любой отрасли. В приведенном ниже примере финансовый директор Guinness UDV, британского филиала Diageo, рассказывает, что важно в производстве фасованных потребительских товаров. Многие из его идей могут оказаться полезными для вашей компании и вашей отрасли в целом.

Пример: программа «Поиск и распространение» в Diageo

Компания Diageo возникло в результате слияния Guinness и Grand Met в 1997 г. Сегодня это крупнейший в мире производитель марочных алкогольных напитков — от водки Smirnoff и виски Johnnie Walker до пива Guinness. Слияние считается успешным: компаниям удалось быстро добиться синергии, и объединенная организация из года в год демонстрирует заметный рост. Вот что говорит о проблемах финансовой службы после слияния компаний Рей Джой, финансовый директор британского предприятия, работающий в компании уже много лет: «Конечно, производители потребительских товаров, определяя размер инвестиций в свои бренды, стремятся принимать оптимальные решения. Но здесь не существует ни готовых вариантов, ни какой-либо волшебной формулы. Мы инициировали у себя программу под названием «Поиск и распространение». Это процесс поиска идей и распространение их по всей группе. Мы — глобальная компания, и в разных регионах мира у нас разные производства. Одна мерка не подходит для всех случаев. Поэтому мы решили сфокусировать внимание финансовой службы на работе со службами маркетинга и продаж и определить, что именно является источником стоимости и роста.

Например, мы смогли с большим успехом вывести свои традиционные бренды на относительно новый рынок слабоалкогольных коктейлей. Это произошло в результате продвижения суббрендов типа Smirnoff Ice и Archers Apple как на зрелые, так и на растущие рынки. Наши маркетинговая и финансовая службы тесно сотрудничают друг с другом. На глобальном уровне они обмениваются информацией об успехах рекламных кампаний. Мы разработали инструменты, позволяющие оценивать эффективность затрат на рекламу и продвижение продукции на рынки, и делаем все для распространения их по всей нашей компании».

Diageo отказалась от традиционного бюджетирования и перешла к управлению эффективностью на основе сбалансированной системы ключевых показателей. Эти показатели позволяют оценивать состояние бренда, бренд-капитал и долю рынка. Функции бэк-офиса мешали финансовой службе сосредоточиться на решении задач по развитию бизнеса. Поэтому обработка транзакций передается в общие центры обслуживания, а компании стандартизируют свои системы на основе решений SAP. В культурном и организационном плане, как полагает Рей, финансовая служба сейчас переживает этап развития: она все больше концентрируется на управлении акционерной стоимостью и улучшении результатов деятельности.

«Поскольку мы сокращаем себестоимость и повышаем эффективность обработки транзакций, — продолжает Рей, — у нас появляется больше возможностей направлять ресурсы на поддержку принятия решений. Наши группы поддержки принятия решений растут и набирают силу, расширяют круг решаемых задач. Не каждый бухгалтер сможет работать со службами продаж и маркетинга, но мы, как и прежде, должны возглавлять процесс оценки инвестиций и управления рисками.

Вместе с тем, руководители финансовой службы все в большей мере будут участвовать в принятии коммерческих решений. Например, в рамках отдельных рекламных кампаний мы предоставляем своим сотрудникам такие возможности проявить себя, которых не было раньше. Нас начинают воспринимать как экспертов по отношениям с потребителями, а конкуренты пытаются переманить наших сотрудников. Старые системы и процессы не соответствовали нашим потребностям, и мы пока нуждаемся в улучшении инфраструктур, обеспечивающих реализацию наших процедур отчетности и анализа. Но я горжусь тем, чего мы уже достигли в плане повышения рентабельности инвестиций.

Мы немало вложили в повышение эффективности дискреционных расходов и общее увеличение чистой приведенной стоимости наших брендов. В 2001 г. начал осуществляться наш проект в рамках глобальной, общекорпоративной программы строительства брендов. Мы организовали четыре рабочих потока, обеспечивающих более тесное сотрудничество представителей финансовой и маркетинговой служб:

· распределение ресурсов;

· эффективность рекламы и продвижения продукции на рынки;

· эконометрическое моделирование»

· совершенствование бизнес-процессов.

Этот проект имел большое значение для согласования наших действий в сфере поддержки принятия решений и обмена знаниями. Мы определяем показатель рентабельности инвестиций исходя из роста объемов брендов, сокращения затрат и изменения ассортимента изделий. Финансовая служба должна ближе знакомиться с рассматриваемыми инновациями, чтобы находить обоснованные компромиссы между краткосрочными результатами и долгосрочными инвестициями.

Да, мы не раз набивали шишки при выводе на рынок новых брендов — причем иногда из-за того, что успех был слишком большим! Потребители требовали больше продукции, чем мы могли произвести. Попробуйте составить бюджет развития для товара, спрос на который может вырасти от нуля до десятков миллионов штук всего за год! Мы открыто призываем коллег к сотрудничеству, ведь именно обмен знаниями обеспечивал наш рост до сих пор».

Компании, подобные Diageo, относятся к числу мировых лидеров в сфере управления эффективностью и поддержки принятия решений. Но даже Diageo признает, что ей предстоит еще многое сделать для создания хорошо согласованной инфраструктуры, способной соединить ее инновации с лучшей отраслевой практикой.

Сегодня многие компании разрабатывают системы управления, ориентированные на создание акционерной стоимости. При таком подходе финансовая стратегия компании представляется с позиции увеличения акционерной стоимости. Например, Diageo выражает свои долгосрочные финансовые цели через совокупный доход акционеров и заставляет менеджеров добиваться его повышения, используя соответствующие отраслевые ориентиры и скользящие трехлетние целевые показатели прибыли.

Разработка системы управления, ориентированной на создание акционерной стоимости, продвинулась к настоящему времени довольно значительно. Теперь ее необходимо встроить в бизнес-процессы для поддержки принятия решений. Многие компании готовы вводить процессы, выстроенные с учетом накопленных знаний, распространять их внутри и сравнивать с внешними ориентирами. При работе над этой книгой был обнаружен целый ряд наработок, позволяющих, в совокупности, нарисовать общую схему процесса поддержки принятия решений, которую мы называем «План действий» (рис. 1.4).

Рис. 1.4. План действий: определение процессов

Цикл начинается со стратегической оценки, т.е. с оценки и моделирования стратегических инициатив. На втором этапе цикла стратегические процессы подкрепляются бизнес-аналитикой: например, при определении суммарного дохода от привлеченного клиента можно сосредоточиться на оценке риска и эффективности рекламы и продвижения товаров на рынки.

На следующем этапе происходит увязка стратегических инициатив и соответствующих аналитических данных с процессом краткосрочного планирования и прогнозирования. Обычно эти процессы разобщены, что приводит к неэффективности и путанице, а то и конфликтам при передаче информации вверх и вниз по организации. Затем процессы краткосрочного планирования и прогнозирования согласуются с процессом учета и консолидации. Очень часто встречаются компании с одним набором процессов и систем для планирования и другим — для финансовой отчетности. Ясно, что это ведет к путанице и ненужным операциям.

Затем в соответствии с «Планом действий» процессы финансовой отчетности увязываются с системами сбалансированных показателей и отчетами о результатах деятельности. Системы сбалансированных показателей разрабатываются для различных уровней в рамках предприятия и взаимоувязываются. Заключительный этап — обучение и обратная связь — самая важная часть цикла. Процесс конструктивного обсуждения результатов на основе ключевых показателей эффективности, привязанных к стратегии, — вот что следует считать сегодняшней передовой практикой!

Завтра на первое место выйдет развитие процессов обучения и обратной связи на основе инфраструктуры (т. е. технологии и навыков), обеспечивающей управление знаниями, веб-обучение и совместное принятие решений в онлайновом режиме.

Но при развертывании такой инфраструктуры большинство компаний сталкивается с тем, что процессы стратегического планирования и управления эффективностью основной деятельности у них все еще довольно фрагментированы и недостаточно скоординированы. В следующем цикле усовершенствований должен использоваться более глобальный подход к интеграции процессов и систем.

Что означает интеграция для вас как для финансового директора

Предмет этой книги — роль финансового директора как бизнес-интегратора. Основаниями для большей интеграции служат два различных, но сближающихся фактора.

1. Прозрачность. После краха Enron и World.com сферу деятельности финансовых директоров и финансовых служб не просто стали рассматривать под микроскопом, но потребовали изменений. Хотя строгое соблюдение надлежащих правил бухгалтерского учета и финансовой дисциплины необходимо, это еще не все. Нужно не просто, как прежде, информировать заинтересованные стороны о стоимости бизнеса, нужно показывать, как эта стоимость изменяется. Мы уже отмечали, что факторы стоимости бизнеса изменяются. И об этих изменениях должны знать не только инсайдеры, но и внешние потребители информации — инвесторы и другие заинтересованные лица.

2. Технология. Сейчас многие компании вкладывают средства в ERP-сис-темы и хотят получать от них максимальную отдачу. Немало финансовых директоров делают все для продвижения своих программ упрощения и стандартизации обработки транзакций. Многие из них хотели бы также увеличить вложения в развитие своих возможностей в сфере поддержки принятия решений. На пике бума недавнего прошлого многие компании вкладывали средства в новинки интернет-технологий, в частности в системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы электронных закупок и оптимизацию цепочек поставок. Но более масштабные и эффективные изменения еще впереди! Уже доступна новая технология, позволяющая объединять ERP-системы с лучшими специализированными решениями. Примерами мощных интеграционных технологий с широкомасштабным эффектом могут служить порталы, системы обмена сообщениями и программы интеграции приложений (подробнее об этом речь пойдет ниже).

Реакцией на эти явления становится изменение самой сущности финансовой службы. В книге «Финансовый директор — архитектор будущего корпорации» (CFО: Architect of the Corporation’s Future) показано, что теперь финансовый директор должен не просто заниматься отслеживанием денежных потоков, а определять стратегию компании. В ней финансовый директор представлен как архитектор будущего корпорации, использующий фундаментальные экономические концепции, основанные на акционерной стоимости. Развитие финансовой службы за последние два десятилетия представлено на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Изменение характера финансовой службы

На рис. 1.5 финансовая служба, характерная для 1980-х годов, изображена в виде массивного конуса, в котором доминирует обработка транзакций и лишь часть приходится на поддержку принятия решений. В 1990-х финансовая служба начала использовать преимущества ERP-систем и несколько «похудела» — здесь уже меньше внимания уделяется обработке транзакций и больше — управлению эффективностью.

Позже, в конце 1990-х, начинается бурное развитие интернета. Во второй книге нашей серии, «Электронный финансовый директор: сохранение и приумножение стоимости в новой корпорации» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation), финансовый директор представлен как центральный узел в сети взаимосвязей, обеспечивающих управление стоимостью расширенного предприятия. Финансовая служба более фрагментирована, а обработка транзакций осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг. Поддержка принятия решений осуществляется на уровне бизнес-единиц. Успех этой более фрагментированной модели во многом обусловлен способностью финансового директора обеспечить целостность процессов и систем. Принципиально важными направлениями считаются достижение согласованности отчетности, обеспечение сбора и достоверности данных.

В нашей книге интеграция и согласованность стоят на первом месте. Чтобы подчеркнуть их значение, мы изображаем новую финансовую службу в виде ворот японского храма. Это символизирует те принципы, которыми финансовая служба должна руководствоваться в предстоящем десятилетии — первом десятилетии нового тысячелетия! Вот эти принципы.

· Прозрачность: ворота представляют собой портал. Акционеры пользуются порталом, чтобы получить представление о стоимости организации. Руководство использует портал не только как полезный инструмент внутри организации, но и для исследования процессов, идущих во внешней среде.

· Прочность: левый столб ворот символизирует финансовую цепочку, которая фокусируется на обработке транзакций. Это уже не массивный конус, а легкая, но надежная опора. Она меньше, чем раньше, но более эффективна и остается жизненно, важным компонентом предприятия как при использовании собственных ресурсов, так и при аутсорсинге. Правый столб ворот символизирует информационную цепочку, которая включает поддержку решений и отчетность, т. е. связывает стратегию с производственной реальностью. Оба «столба» теперь одинаково важны для долгосрочной устойчивости и стабильности предприятия.

· Структурная целостность: верхняя перекладина ворот представляет ключевые возможности и сферы компетенции, которые формируют акционерную стоимость предприятия, как нынешнюю, так и будущую. Это нематериальные активы — те активы, которые генерируют денежные потоки и акционерную стоимость. Чаще всего это так называемые «мягкие активы» — бренды, клиенты, новинки продукции и люди. Именно эти элементы сводит вместе интегрированная финансовая служба будущего (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Интегрированная финансовая служба будущего

Программа интеграции сегодняшнего финансового директора покоится на трех китах: финансовая цепочка, информационная цепочка (прозрачная и достоверная информация для заинтересованных сторон) и нематериальные активы. Принятие этой программы предполагает изменение финансовых процессов, организационной структуры и квалификации сотрудников. Чтобы получить выгоды от преобразования финансовой службы, необходимы инвестиции в четко управляемую и сфокусированную технологию интеграции.

Однако группа mySAP ERP Financials считает, что технология сама по себе не даст желаемых результатов. Ее опыт в области внедрения решений для финансовых служб по всему миру показывает, что такие изменения должны быть процессно-ориентированными. Эта мысль проходит через всю книгу.

Контрольный лист финансового директора

ПОВЫШЕНИЕ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP-СИСТЕМЫ
Рассмотрите возможные преимущества среды Beyond ERR. Распутайте «системное спагетти». Переосмыслите, перегруппируйте и реструктурируйте финансовую службу. Разработайте новую архитектуру Beyond ERR.

УПРОЩЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ЦЕПОЧКИ
Идентифицируйте скрытые издержки, обусловленные неэффективностью существующих финансовых цепочек и возникающими отклонениями. Сосредоточьте внимание на экономии; запланируйте сокращение потребности в оборотных средствах на 25% или около того. Вовлекайте в этот процесс ключевых торговых партнеров. Формируйте межфункциональные команды по реализации изменений. Особое внимание обратите на обучение в сфере оптимизации денежных потоков.

ПЕРЕХОД ОТ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ К УПРАВЛЯЕМОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ
Идентифицируйте неосновные виды деятельности — в качестве ориентира используйте лучшие достижения в своей отрасли и за ее пределами. Поднимите общие центры обслуживания на более высокий уровень: не ограничивайтесь обработкой транзакций и, по мере возможности, переходите к глобальным масштабам. Рассматривайте варианты использования как собственных ресурсов, так и аутсорсинга. Следите за новым рынком управляемых услуг, бизнес-процессов, управления приложениями, а также за ИТ-инфраструктурой и поддержкой. Планируйте более разнообразное и всестороннее обслуживание через Сеть.

УВЯЗКА СТРАТЕГИИ С ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Сконцентрируйте будущие вложения на инициативах, касающихся стратегического управления предприятием, которые создают реальную стоимость. С целью управления эффективностью поощряйте неформальное общение в пределах компании. Трансформируйте стратегии роста в ключевые показатели эффективности. Интегрируйте управление рисками с другими компонентами стратегического управления предприятием.

ПРЕВРАЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ДЕЙСТВИЯ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ
Проведите «горизонтальный» анализ по всей цепочке создания стоимости. Выберите стратегию анализа. Повышайте отдачу от вложений в системы управления взаимоотношениями с клиентами. Используйте аналитические инструменты для оценки портфеля инноваций и жизненных циклов продуктов. Создайте надлежащую аналитическую инфраструктуру, обеспечивающую баланс между формальными и неформальными оценками.

СОТРУДНИЧЕСТВО ЧЕРЕЗ ПОРТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
Обеспечьте участие представителей высшего руководства в управлении: проекты, связанные с порталами, нуждаются в широком освещении. Оцените себестоимость интеграции ERP-систем, структуры обмена сообщениями и хранилищ данных. Используйте преимущества готового контента. Стремитесь к быстрым победам и заботьтесь о закреплении достигнутых результатов!

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
Идентифицируйте свои скрытые — нематериальные — активы! Ищите возможности для перекрестных продаж и повышения эффективности. Поддерживайте необходимый баланс между материальными и нематериальными активами. Разработайте сбалансированную систему показателей для оценки отдачи нематериальных активов. Преобразуйте сети дополнительных услуг в центры создания стоимости.

РОЛЬ БИЗНЕС-ИНТЕГРАТОРА
Разработайте глобальные руководящие принципы обеспечения целостности предприятия. Добивайтесь прозрачности (внутренней и внешней) финансовой отчетности и управления рисками. Оцените выгоды от ускоренного закрытия счетов в масштабах всего предприятия. Загляните на десять лет вперед. При обработке транзакций думайте о финансовой службе как о самостоятельном бизнесе. В целях поддержки решений сконцентрируйтесь на новых ролях и квалификациях, необходимых для создания стоимости в долгосрочной перспективе.


MINI-MBA — ваш путь к высокооплачиваемой работе. - 43%. Успейте!

Если вы обнаружили ошибку или опечатку – выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите на ссылку сообщить об ошибке.

Комментарии
Загрузка комментариев...
Если вы видите данное сообщение, значит возникли проблемы с работой системы комментариев. Возможно у вас отключен JavaScript или заблокирован сайт http://hypercomments.com
Добавить комментарий
Введите имя
Чтобы увидеть код начните набирать сообщение Введите код из 3 сим-волов, отображенных черным цветом. Язык кода - русский. обновить код
Новости партнеров
Загрузка...
Loading...