Обнаружено блокирование рекламы на сайте

Уважаемые пользователи,

создатели сайта не желают превращать его в свалку рекламы, но для существования нашего сайта необходим показ нескольких баннеров.

просим отнестись с пониманием и добавить zakon.kz в список исключений вашей программы для блокировки рекламы (AdBlock и другие).

Новости за сегодня

Нескучные будни переговорщика

22 сентября 2005, 16:23

-AdRiver- 

Нескучные будни переговорщикаАндрей Лошкарев, переговорщик, медиатор

По моему мнению, наша жизнь состоит на одну треть из сна, одну треть из переговоров (коммуникаций), в последней трети - все, что не попало в первые две. Профессиональный переговорщик похож на капитана корабля, вышедшего в море: даже от слабого движения штурвала зависит изменение курса судна.

Наверное, у каждого свои секреты подготовки и проведения успешных переговоров. Своим опытом в некоторых проектах, детали которых за давностью можно сделать доступными широкой аудитории, мне хотелось бы сегодня поделиться.

Проявляйте выдержку

Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их «жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу - взять тайм-аут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.

В конце 1996 года московское рекламное агентство «Профис», в котором я тогда занимал позицию генерального директора, поддержало идею спортсменов-водномоторников о проведении в акватории Москвы-реки этап Чемпионата мира по водно-моторному спорту в классе «Формула 1». Статус соревнований обещал привлечь внимание крупных спонсоров, рекламодателей, СМИ и городских властей (все они рассматривались как потенциальные источники финансирования). Устроитель громкого мероприятия мог рассчитывать на отличный пиар, к тому же «Формула» могла стать первым проектом в новом бизнес-направлении агентства - спортмаркетинге.

Мы обратились к генеральному промоутеру водномоторной «Формулы 1» - швейцарской компании Idea Marketing, и предложили организовать московский этап. Та проявила интерес к сотрудничеству, но выставила абсолютно «неподъемные» условия по контракту. Местным устроителям предлагалось взять на себя накладные расходы по доставке и размещению дюжины команд-участниц с сотней человек персонала. Количество оборудования измерялось 50 фурами. И это вдобавок к основной функции локального промоутера - организации площадки для проведения гонок и освещения события в СМИ. На пару дней предстояло остановить судоходство на участке Москвы-реки в районе Фрунзенской набережной. Плюс аренда части Парка им. Горького и подведение коммуникаций для организации паддока. Все это было недешевым удовольствием. Смета насчитывала 50 позиций и превышала $0,5 млн. Найти такие деньги тогда на абсолютно не раскрученный проект было почти нереально, не говоря уж о возможности их потом "отбить"».

Первые попытки смягчить условия результата не дали. Тем не менее, команда «Профиса» не спешила ставить на проекте крест. Генеральному промоутеру определенно нравилась идея московского этапа - столица России, новый рынок для рекламодателей, новая площадка для спортивных телеканалов и т. д. Шанс подружиться с московским правительством как мотив тоже не сбрасывался со счетов. К тому времени водные «шумахеры» уже несколько лет подряд бороздили воды Финского залива - благодаря поддержке чемпионата со стороны администрации Санкт-Петербурга.

Мы перевели диалог с генеральным промоутером в вялотекущий режим. Время от времени созванивались, говорили, что продолжаем искать деньги. Интересовались возможностью пересмотреть изначальные условия. И так продолжалось месяца три-четыре. Параллельно возможность провести гонку Idea Marketing предлагала еще нескольким компаниям.

В мае 1997 г. Президент агентства Евгений Крошнев отправился в Санкт-Петербург, где по плану должен был состояться очередной этап чемпионата. Наше терпение и интерес, демонстрируемые в течение полугода, сделали свое дело: в Питере было объявлено о первом московском этапе в августе. Еще через месяц с агентством подписали контракт, по которому оно несло расходы только на подготовку площадки.

Следующие две гонки - 1998 и 1999 гг. - провести было гораздо проще - появилась поддержка со стороны московского правительства, подтянулись спонсоры - несмотря на даже более жесткие контрактные обязательства.

Будьте внимательны

Очень внимательный, четкий, рациональный - председатель совета директоров крупнейшего российского агентства недвижимости. Проводим несколько встреч, цель - продажа агентству услуг рекламной компании. Тема для риэлторов на тот момент (1997 год) малоизученная. За исключением модульных объявлений, других способов продвижения услуг и создания брендов риэлторы восемь лет назад не признавали.

Рассказываю о компании, слушаю потенциального клиента: направления развития, цифры количества сделок, клиентов, отделений и пр. Вдруг - вопрос: «Почему Вы ничего не записываете?». Отвечаю, мол, привычка - все держать в голове. «Хорошо, я Вас проверю!»

Спустя некоторое время, действительно задает несколько вопросов по тому, о чем говорил. Видимо, мои ответы убедили в способности работать - контракт подписали.

Импровизируйте

Мой клиент - отраслевая управляющая компания - был заинтересован в приобретении одного из региональных молочных заводов. Возможные затраты на приобретение имущественного комплекса и погашение кредиторской задолженности он оценивал (и готов был платить!) в $0,7 млн.

Первый контакт генерального менеджера компании с представителем владельца завода успехом не увенчался: при всей убыточности молочного - абсолютно непрофильного - предприятия продавать его не спешили. Одно из объяснений - обязательства перед руководством области о сохранении предприятия и рабочих мест и неуверенность в том, что новый владелец эти обязательства выполнит.

Мой выход через третьих лиц на руководство компании владельца позволил ситуацию разрешить. Видя успешный опыт моего клиента в молочном бизнесе в других регионах, владельцы актива согласились на сделку. Любопытным в этих переговорах было обсуждение цены.

Владельцы готов был отдать имущественный комплекс завода за $0,8 млн (при средней цене аналогичных предприятий $0,5-0,7 млн). Я решил оптимизировать цену сделки для своего клиента и сразу сказал: «Слишком дорого!». Тут же вопрос: «Сколько Вы готовы предложить?». Я знал о ежегодном отрицательном результате предприятия, постоянном отвлечении на этот небольшой и непрофильный актив топов компании (кстати, владеющей многомиллионным металлургическим бизнесом). Суть моего предложения свелась к следующему: мой клиент готов выполнить все обязательства перед областным руководством, сделать предприятие успешно работающим, используя опыт профильного управления и преимущества созданной системы дистрибуции и продаж, и навсегда снять головную боль с топов компании. В качестве «откупных» компании-владельцу я тут же решил предложить «символическую сумму» - в размере $0,1 млн.

Присутствующие на встрече топы удивились и дружно посмеялись над суммой. Однако оценили. Следующим шагом цена сделки выглядела уже как среднее арифметическое между моим $0,1 млн и ожидаемым $0,8 млн. Финальный результат переговоров - $0,35 млн в рассрочку на 4 года.

Проявляйте принципиальность

С владельцем одного из успешных российских текстильных предприятий мы познакомились в Лондоне, во время обучения английскому языку в International House - одной из наиболее известных языковых школ Великобритании.

Мне показалось, что опыт и компетенции моего нового знакомого будут полезны нашей группе - объединение наших активов позволило бы добиться определенной синергии, тем более, текстильный бизнес группы, безусловно, нуждался в изменении управления и вливаниях «свежей крови». Почти год ушел на «наведение мостов», объяснение возможных перспектив подобного альянса, снятие настороженности (масштабы его бизнеса и бизнеса группы различались на два порядка). Наконец, мне удалось заручиться согласием на встречу с акционерами группы.

Стороны остались удовлетворены знакомством. Еще около года ушло на разработку возможной схемы слияния активов, анализ технического состояния предприятий, обсуждение деталей управления новой компанией и - один из самых острых вопросов - оценку долей участников.

Именно в этом вопросе сторонам не удалось найти компромиссного решения. Группа, уже будучи заинтересованной в приобретении нового предприятия, в качестве одного из вариантов начала рассматривать вариант недружественного поглощения.

Это противоречило нашим первоначальным договоренностям о партнерских отношениях и принципиально меняло цель переговоров - самым ценным активом для группы в этом проекте я видел команду профессионалов отрасли, способную вывести бизнес группы в лидеры, а уж «железо» - даже после проведенной модернизации оборудования - было вторичным. Без грамотных управленцев судьба его незавидна. Реализация проекта на подобных условиях смысла не имела.

Я счел невозможным дальнейшее проведение переговоров с позиций силы и убедил акционеров группы в бесперспективности подобного подхода.

Находите нестандартные решения.

В середине 2001 года одна из российских ФПГ определила для себя как перспективный рынок производство подвижного состава для железной дороги. Консолидированной, как сегодня, тогда эта отрасль не была. В качестве одного из активов для возможного приобретения рассматривался машиностроительный завод в Московской области. Поскольку на тот момент контрольный пакет был у трудового коллектива, было принято решение - договариваться с директором предприятия о совместных действиях. Передо мной стояла задача: обеспечить проведение первых переговоров руководства завода и акционеров ФПГ.

В течение месяца я, а потом и сами акционеры пытались пригласить директора завода на встречу. Отвечая по служебному и мобильному телефонам, каждый раз он находил повод для переноса встречи.

Организовать встречу помогли… средства массовой информации. Силами PR-службы было очень быстро подготовлено и размещено в местной районной газете интервью главы ФПГ с презентацией перспективных - на самом деле очень далеких - планов группы в районе и городе, где располагается интересующее предприятие. Встреча с директором состоялась через три дня после выхода газеты.

Понимая всю важность ведения переговоров как менеджерской компетенции для со-общников, автор будет рад, если данный материал станет началом дискуссии и все желающие поделятся собственным позитивным и негативным опытом.


MINI-MBA — ваш путь к высокооплачиваемой работе. - 43%. Успейте!

Если вы обнаружили ошибку или опечатку – выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите на ссылку сообщить об ошибке.

Комментарии
Загрузка комментариев...
Если вы видите данное сообщение, значит возникли проблемы с работой системы комментариев. Возможно у вас отключен JavaScript или заблокирован сайт http://hypercomments.com
Добавить комментарий
Введите имя
Чтобы увидеть код начните набирать сообщение Введите код из 3 сим-волов, отображенных черным цветом. Язык кода - русский. обновить код
Новости партнеров
Загрузка...
Loading...