Обнаружено блокирование рекламы на сайте

Уважаемые пользователи,

создатели сайта не желают превращать его в свалку рекламы, но для существования нашего сайта необходим показ нескольких баннеров.

просим отнестись с пониманием и добавить zakon.kz в список исключений вашей программы для блокировки рекламы (AdBlock и другие).

Первые 90 дней в роли лидера

17 ноября 2005, 14:56

Первоочередная задача, с которой сталкивается каждый руководитель на новом для себя месте, - как можно быстрее закрепить свои позиции внутри данной организации. Если вы - такой менеджер-новичок, то помните, что новое назначение или повышение неизбежно связано с переменой роли и, как следствие, с определенными психологическими и профессиональными трудностями - не только для вас, но и для вашей новой команды. В вашем распоряжении будет не более, чем 90 дней, чтобы доказать свою ценность для компании, показав себя в выгодном свете. Именно принятые в первые 90 дней решения зачастую определяют успех или несостоятельность лидера, играя решающую роль в его дальнейшей карьере.

Книга Майкла Уаткинса (Michael Watkins), профессора Harvard Business School, «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston, MA. Harvard Business School Press) рассказывает о том, как выработать успешную стратегию для максимально эффективного вхождения в новый рабочий коллектив и первых шагов в руководящей роли.

Недавно перевод этого бестселлера увидел свет в Киеве благодаря компаниям Callidus Publishing и Six Sigma Way. Книгу можно приобрести здесь: www.calliduspublishing.com/F90Daysлибо обратившись по телефону +38044 5995 182 или e-mail: Kiev@CallidusPublishing.com. А мы предлагаем вашему вниманию краткий обзор данной книги с подборкой наиболее интересных советов из нее, подготовленный нами по оригиналу.

Новая команда

Одна из важнейших задач, подстерегающих менеджера на новом месте, - необходимость дать объективную оценку своей новой команде и решить, кого оставить, а с кем расстаться. Первые недели в новой роли - наиболее критические. На этом начальном этапе лидер наиболее уязвим, поскольку еще не успел наладить необходимые связи и заручиться поддержкой среди подчиненных - он вынужден балансировать, одновременно демонстрируя как сдержанность, так и уверенность. Это время слушать и задавать вопросы. Немало времени уйдет на то, чтобы познакомиться с каждым из членов новой команды. Разумеется, задача заметно упрощается, если менеджер получил назначение, поднявшись по карьерной лестнице внутри данной организации, и уже знаком с большинством сотрудников. И, напротив, лидера, пришедшего извне, ждет куда более сложная задача - определить, для какой роли подходит каждый из подчиненных.

На новом месте каждый менеджер непременно столкнется как с высокопрофессиональными сотрудниками, так и с теми, чью работу можно оценить как среднюю или неудовлетворительную. Всякая устоявшаяся группа имеет свою внутреннюю динамику, привычки и стиль работы. Одна из грубейших ошибок, которую может допустить новый руководитель, - это собрать всех в одной комнате, объявить, что теперь он тут главный и что все теперь будет по-новому. Прежде следует понять, кто есть кто в данной группе, какова функция у каждого из ее членов и как эта группа работала до сих пор.

Майкл Уаткинс предлагает воспользоваться при оценке сотрудников следующими критериями:

· технические навыки и опыт;

· способность принимать верное решение под давлением и приносить жертвы ради высшего блага;

· позитивный настрой;

· умение держаться приоритетов, уживаться с остальными членами команды и поддерживать командные решения;

· способность заслуживать доверие, честность, последовательность и надежность.

Подготовьтесь к официальной беседе с каждым из сотрудников, ознакомившись с их личными делами, рабочими характеристиками и прочими данными. Во время встречи Уаткинс рекомендует задать следующие вопросы:

· Что вы думаете о нынешней стратегии?

· Каковы, на ваш взгляд, наши краткосрочные задачи? Наши задачи в длительной перспективе?

· Какие благоприятные возможности открыты перед нами?

· Какие ресурсы мы можем задействовать наиболее эффективно?

· Как можно улучшить совместную работу команды?

· Будь вы на моем месте, на что бы вы обратили внимание?

Будьте внимательны к невербальным сигналам:

· О чем сотрудник умалчивает?

· Предлагает ли он информацию сам или ждет, пока его спросят?

· Демонстрирует ли он свои слабые места или исключительно сильные?

· Соответствует ли язык его тела тому, что он говорит?

· Какие темы вызывают у него прилив энергии?

· Каков этот человек вне официальной обстановки, как ведет себя при неформальном общении?

· Искренен ли он? Вежлив? Напряжен? Склонен ли к соперничеству? Имеет ли склонность к вынесению скоропалительных суждений или, напротив, сдержан?

Одна из стратегий оценки включает в себя вопросы, выходящие за рамки служебных обязанностей, - например, о спорте или хобби. Предложите сотруднику сделать прогноз перспектив его любимой спортивной команды и объяснить, на чем такой прогноз основан. Наблюдайте, проявляет ли сотрудник осторожность, предсказывая исход матча, или же делает это без всяких сомнений. Насколько разумно его обоснование, насколько свидетельствует о мастерстве суждений?

Чтобы понять, как функционирует ваша новая команда, необходимо детально изучить информацию, полученную во время личных бесед. Например, насколько одинаково каждый из членов команды оценивает те ситуации, с которыми он сталкивается. Серьезные расхождения свидетельствуют об отсутствии слаженности.

Внутренняя динамика группы выявляется уже в ходе первых бесед. Следите за тем, как сотрудники взаимодействуют между собой в вашем присутствии, какую роль каждый из них исполняет. Кому беседа дается без труда? Кто воздерживается от участия в разговоре? Есть ли между ними какие-либо союзы? Невербальные сигналы неизбежно дают о себе знать каждый раз, когда кто-то открывает рот.

Перестановки в команде

Через короткий промежуток времени, вы сможете понять, как именно реструктуризировать вашу команду:

· Кого оставить на своем месте?

· Кого перевести на другую позицию?

· За кем стоит еще некоторое время понаблюдать?

· Кого следует заменить?

Даже если неудовлетворительная работа сотрудника является задокументированным фактом, его увольнение может оказаться делом нелегким и затратным по времени. Рассмотрите такую альтернативу, как перевод сотрудника на другую позицию, более соответствующую его способностям и опыту. Однако идите на это лишь в том случае, если твердо уверены, что этот человек сможет добросовестно справляться со своими новыми обязанностями.

Распространенные ошибки

Наиболее частые ошибки, которые допускают новые руководители:

1. Слишком длительное сохранение существующей команды. Вы должны решить, кто останется, а кто уйдет, в течение первых 90 дней. А в течение6месяцев ваши решения о кадровых изменениях должны быть доведены до сведения вашего непосредственного начальства, HR-службы и ключевых акционеров.

2. Игнорирование проблем. Любые бреши следует чинить немедленно, даже если для этого придется нанять людей на временные позиции.

3. Разобщенность в решении организационных вопросов и реструктуризации команды. Эта работа должна вестись параллельно. Недостаточно иметь подходящую команду. Ее члены обязаны иметь ясное представление об организационных задачах, приоритетах и ценностях.

4. Неумение удерживать ценных сотрудников. Лучшие работники должны видеть, что вы их цените и отдаете должное их способностям.

5. Преждевременное укрепление команды. Не стоит крепить связи внутри команды, в членах которой вы полностью не уверены. Подождите, пока все люди будут расставлены по своим местам и образуют единое целое. То же касается скоропалительных решений и перемен.

6. Стремление сделать все своими силами. Процесс реструктуризации команды полон юридических, эмоциональных и логистических сложностей. Люди из вашей HR-службы помогут вам выработать правильную стратегию.

«У президента США есть 100 дней, чтобы доказать, чего он стоит, у вас - всего 90, - говорит Уаткинс. - Этот период - время создавать союзы и коалиции, формировать отношения с остальными членами команды, фокусироваться на конкретных бизнес-задачах и вашем личном вкладе в общее дело. Возможно, это не избавит вас от стресса, но определенно повысит вашу эффективность в роли лидера».

Олег Ляхович, E-xecutive


Если вы обнаружили ошибку или опечатку – выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите на ссылку сообщить об ошибке.

Комментарии
Загрузка комментариев...
Если вы видите данное сообщение, значит возникли проблемы с работой системы комментариев. Возможно у вас отключен JavaScript или заблокирован сайт http://hypercomments.com
Добавить комментарий
Введите имя
Чтобы увидеть код начните набирать сообщение Введите код из 3 сим-волов, отображенных черным цветом. Язык кода - русский. обновить код
Новости партнеров
Загрузка...
Loading...