Правовые аспекты управления наемным персоналом

 

Специалисты HR - менеджмента (управления человеческими ресурсами) практически единогласно всю систему управления персоналом (кадрами) любой компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) условно разделили на семь блоков:

1. Формирование структуры и штатного расписания компании.

2. Подбор (набор, отбор) наемного персонала (сотрудников компании).

3. Адаптация в коллективе принятых сотрудников.

4. Мотивация персонала к длительному и эффективному труду в компании.

5. Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала и контроль его деятельности.

6. Обучение, переподготовка и развитие персонала.

Безусловно, все перечисленные блоки тесно взаимосвязаны и в то же время имеют свои специфические особенности, о которых и представляется целесообразным поговорить в этой статье с позиции обязательности их правового регулирования нормами трудового и гражданского законодательства. В этих нормах отдельные наемные сотрудники (руководители) именуются «Работодатели», другие - «Работники», а все вместе «Физические лица» или «Граждане». А правовое регулирование заключается в том, что все отношения между работодателями и работниками в процессе осуществления трудовой деятельности являются правовыми отношениями и по этой причине должны осуществляться только в правовых рамках, установленных государством. Весь комплекс вопросов управления персоналом      делится на три основные категории: стратегические, оперативные и административные, а методов управления - на организационные, экономические и социально-психологические.

Для лучшего понимания предмета настоящей статьи вспомним, на какие категории делится наемный персонал. Согласно Инструкции о статистике численности и заработной платы, работающих по найму, утвержденной приказом Председателя Национального статистического агентства РК от 19.12.96 г. № 50 (с последующими изменениями и дополнениями), численность наемного персонала подразделяется на две группы: рабочие и служащие. Из группы служащих выделяются следующие категории: руководители, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим (работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание). Специалисты в ряде компаний с многоотраслевыми функциями могут распределяться на персонал основной деятельности и персонал неосновной (обслуживающей, вспомогательной) деятельности. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей компаний и их структурных подразделений.

В других нормативных правовых актах наемный персонал подразделяется на производственный, административный и занятый в обслуживающих производствах и хозяйствах.

Действующее миграционное законодательство Республики Казахстан устанавливает дифференцированный подход к привлечению иностранной рабочей силы и по уровню квалификации делит ее на четыре категории:

1) руководящий состав организаций (первые руководители юридических лиц, а также их структурных подразделений, филиалов и представительств);

2) специалисты с высшим и средним профессиональным образованием;

3) квалифицированные рабочие;

4) рабочие, занятые на сезонных сельскохозяйственных работах в соответствии с межгосударственными соглашениями о сотрудничестве в области трудовой миграции.

Квота на привлечение каждой категории иностранцев для осуществления трудовой деятельности ежегодно устанавливается Правительством Казахстана. Так, постановлением Правительства РК от 23.12.06г. № 1255 квота на привлечение иностранной рабочей силы на 2007 год установлена в размере 0,80 процента к экономически активному населению республики, в том числе: первой и второй категории - 0,30 процента; третьей категории - 0,37 процента и четвертой категории - 0,13 процента.

Штатная численность или штат компании - это перечень и количество всех должностей наемных сотрудников компании в разрезе ее структурных подразделений (организационной структуры) с указанием должностных окладов (тарифных ставок), размера надбавок и доплат (процентных или в виде фиксированной суммы) или иных систем оплаты труда, а также месячного фонда оплаты труда. При назначении подобранных кандидатов на определенные должности следует руководствоваться Правилами подтверждения уровня профессиональной подготовленности и присвоения квалификации по профессиям (специальностям) технического и обслуживающего труда, утвержденными приказом министра образования и науки РК от 27 января 2005 года № 43.

Организационная структура и штатная численность компании относятся к числу основных организационно-правовых документов, которые подлежат обязательному утверждению уполномоченными органами государства или самой компании и заверению гербовой печатью. Утверждение названных нормативных актов производится проставлением грифа утверждения («Утверждено» или «Утверждаю») или изданием приказа (постановления, распоряжения и т.п.).

В частности, при создании государственных предприятий и компаний, уставный капитал которых формируется полностью или в значительной доле государством, эта проблема решается на основе уже разработанных типовых организационных структур (они обычно прикладываются в качестве приложений к Положениям о министерствах (комитетах, агентствах) и установленных лимитов штатной численности. Так, например, постановлением Правительства РК от 21 сентября 1999 года № 1433 «Об утверждении лимитов штатной численности» были утверждены с 1 января 2000 года лимиты штатной численности республиканских министерств, агентств и ведомств, а также их территориальных органов. Постановлением Правительства РК от 28 декабря 2000 г. № 1920 «О создании территориальных органов Министерства труда и социальной защиты населения Республики Казахстан» общий лимит их штатной численности был определен в количестве 520 единиц.

Приказом председателя Агентства РК по регулированию естественных монополий от 4 августа 2006 года № 188 - ОД, утверждены Правила утверждения нормативов численности персонала субъектов естественных монополий.

Сложнее названная проблема решается при создании предпринимательских компаний с частной формой собственности. Составлением организационной структуры в таких компаниях приходится заниматься самим руководителям или по их поручению бухгалтерам, кадровикам (HR - менеджерам), юристам или экономистам.

Уяснив ситуацию с необходимостью подчиняться действующему в Казахстане законодательству, давайте рассмотрим некоторые правовые аспекты управления персоналом по каждому из вышеперечисленных блоков.

Формирование структуры и штатного расписания компании.

В создании этого блока функцию HR - менеджера выполняет, как уже было сказано, государство или учредители конкретной компании, которые сами или с помощью приглашенных консультантов и выбирают организационно-правовую форму создаваемой компании (АО, ТОО и т.д.), определяют ее первоначальную штатную численность и оклады будущих сотрудников. При выборе организационно-правовой формы и вида компании (коммерческая или некоммерческая) учредители ограничены нормами гражданского законодательства и иных нормативных правовых актов, которые не вправе нарушать. Например, компания, являющаяся коммерческой организацией, может быть, согласно п.2 статьи 34 ГК РК, создана только в форме государственного предприятия, хозяйственного товарищества, акционерного общества или производственного кооператива.

Наименования включаемых в штатное расписание должностей (штатных единиц) должны соответствовать наименованиям, указанным в Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих, Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном приказом министра труда и социальной защиты населения РК от 22 ноября 2002 г. № 273-п, и в других нормативных правовых актах. Можно, конечно, вводить и иные должности, но тогда могут возникнуть проблемы с государственными органами, контролирующими соблюдение норм трудового законодательства.

Подбор (набор, отбор) наемного персонала (сотрудников компании).

В каждой компании имеется своя стратегия подбора (поиска) кандидатов на вакантные должности, которая состоит из двух частей: внутренней и внешней. Внутренняя стратегия предусматривает поиск кандидатов среди уже работающих в компании сотрудников и реализуется путем их перемещения (переназначения) на вакантные должности в порядке производственной необходимости или в порядке повышения в должности. Перечень способов, используемых при реализации внешней стратегии, практически одинаков во всех компаниях (объявления в газетах, журналах, специальных бюллетенях или на стендах; обращения в различные агентства по трудоустройству; опрос родственников и знакомых; поиск по публикациям в специализированных изданиях, приглашение работающих в других компаниях специалистов или выпускников учебных заведений).

Каждый из перечисленных способов также имеет свои правовые нюансы, которые необходимо учитывать. Так, при назначении кандидата на равнозначную или нижеоплачиваемую вакантную должность из числа работающих сотрудников в ряде случаев необходимо учитывать мнение самого кандидата, которому должны быть тактично объяснены причины принимаемого работодателем решения. При выдвижении работающего сотрудника на вышестоящую должность причины такого выдвижения должны быть документально аргументированы (проведенной аттестацией, представлением, рекомендациями, ходатайством и т.п.), а квалификация и стаж трудовой деятельности соответствовать нормативным требованиям, если таковые имеются.

При помещении объявлений о наборе сотрудников в средствах массовой информации следует избегать указания таких характеристик кандидата как пол, возраст и т.п., которые не оказывают влияния на исполнение работы. В противном случае будет допущено нарушение статьи 4 Закона о труде, которая гласит, что «никто не может быть ограничен в трудовых правах или получать какие-либо преимущества в их реализации в зависимости от пола, возраста, расы, национальности, языка, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, принадлежности к гражданству, общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника и результатами его труда».

Особо хочется сказать о подборе кандидатов на вакантные должности путем проведения конкурса. Дело в том, что в ряде случаев (например, при назначении государственных служащих) проведение конкурса является обязательным, а в некоторых - это желание руководителя компании. В первом случае конкурсный отбор проводят специально созданные конкурсные комиссии. В качестве примера можно привести статью 12 Закона РК «О государственной службе», которая гласит, что занятие административной государственной должности осуществляется на конкурсной основе, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Законом, а должностные лица, принявшие на такую должность граждан, не прошедших требуемого конкурсного отбора, привлекаются к дисциплинарной ответственности. Конкурс проводится на основе Правил проведения конкурса на занятие вакантной административной государственной должности, утвержденных приказом председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 24 ноября 1999 года № А-202, а также с учетом приказа председателя Агентства РК по делам государственной службы от 23.01.2004 года № 02-01-02/28 «Об утверждении Типовых квалификационных требований к категориям административных государственных должностей». Для заключения индивидуального трудового договора с лицами, принимаемыми на работу по конкурсу, юридическим основанием будет являться письменное решение конкурсной комиссии.

Во втором случае роль конкурсной комиссии выполняет первый руководитель, что чревато нежелательными конфликтами в трудовом коллективе компании и между структурными руководителями. Лучше и во втором случае создавать решением первого руководителя конкурсную комиссию и результаты ее работы доводить до сведения всего коллектива.

При комплектовании вакантных должностей компании следует учитывать и то, что в соответствии с подпунктом 1) статьи 31 Закона РК от 13.04.2005г. № 39 «О социальной защите инвалидов в Республике Казахстан» работодатели обязаны иметь установленную этим законом квоту рабочих мест для инвалидов в размере трех процентов от общей численности рабочих мест на предприятии и назначать на квотные места других граждан нельзя.

Адаптация в трудовом коллективе принятых сотрудников.

Эта задача является одной из основных задач HR - менеджера после принятия нового сотрудника (адаптанта) в компанию, так как от результата и времени его адаптации будет зависеть и эффективность труда и снижение затрат на поиск другого кандидата. Главную миссию временного адаптатора выполняет испытательный срок, который не может быть более трех месяцев. В этот срок работодатель, работник и коллектив в целом «притираются» друг к другу и в любой момент могут расстаться или, наоборот, «притереться», то есть сработаться.

Для опытного «новичка» (специалиста, уже поработавшего в других компаниях) процесс адаптации проходит чаще всего быстрее и безболезненнее, а вот для того, кто только начинает в компании свою трудовую деятельность, нужна поддержка в лице наставника. Наставничество (коучинг) широко использовалось в эпоху социализма, но с приходом капиталистических отношений было незаслуженно забыто. Теперь эта форма адаптации постепенно возрождается и должна получить правовое оформление. В условиях компании оформление наставничества должно происходить путем издания приказа первого руководителя о закреплении за молодым сотрудником наставника из числа наиболее опытных (компетентных), авторитетных и обладающих жизненным опытом сотрудников подразделения (отдела, управления, департамента), где он начинает трудиться. Основными функциями наставника будут являться организационная, социально-психологическая и профессиональная адаптация молодого сотрудника в коллективе компании.

Мотивация персонала к длительному и эффективному труду в компании.

По мнению психологов мотивация сотрудника к эффективному (производительному) труду - это процесс стимулирования, состоящий из сознательных и неосознанных побуждений, влияний и стимулов, вызывающих у него желание работать инициативно, с энтузиазмом и большей результативностью. Такая позитивная мотивация, позволяющая в конечном итоге решать такую важную задачу как стабилизация всего коллектива компании, может возникнуть только тогда, когда сотрудник удовлетворен содержанием своей трудовой деятельности и условиями, в которых он трудится. Определяя для себя целесообразность длительной работы в компании. Человек, что вполне объяснимо в условиях рыночных отношений, смотрит сначала на размер предлагаемого вознаграждения (основной оклад + дополнительный социальный пакет), затем на стабильность и финансовую устойчивость компании, возможность карьерного роста и на свободу самовыражения.

Способы мотивации труда в компании объединяются в четыре относительно самостоятельные группы: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и меры морального стимулирования (одобрение, вознаграждение свободным временем, демонстративное проявление интереса к сотруднику, предоставление дополнительной самостоятельности в принятии решении др.).

С учетом этого для создания условий формирования позитивной мотивации работодателю необходимо:

1) создать интеллектуально стимулирующую атмосферу и высокую степень автономности на рабочем месте сотрудника;

2) соблюдать нормы трудового законодательства в части установления режима (продолжительности) рабочего времени, охраны труда и выплаты заработной платы;

3) определить такой уровень (систему) оплаты труда и решения социальных вопросов, который позволял бы сотруднику не только удовлетворять свои потребности в пище, одежде и оплате жилья и других коммунальных услуг, но и позволял бы откладывать часть заработанных денег для удовлетворения других интересов и интересно проводить свой досуг в свободное от работы время;

4) правильно организовать обучение и переобучение (повышение квалификации) сотрудников;

5) обеспечить ступенчатый карьерный рост сотруднику, показывающему высокие результаты труда, приносящие доход компании. Карьерный рост может идти по вертикали, горизонтали или по центростремительной линии;

6) устранить субъективизм при подведении итогов работы сотрудников при премировании путем создания системы материального и морального поощрения.

В этих целях необходимо разработать «Положение о поощрениях и взысканиях сотрудников компании»;

7) проявлять уважение к сотруднику как к личности, постоянно подчеркивать престижность и значимость для компании выполняемой им работы (репутационный менеджмент);

8) создавать позитивную рабочую и доверительную атмосферу в компании, то есть формировать корпоративную культуру, разработать методы устранения конфликтных ситуаций и обеспечения делового взаимодействия сотрудников компании.

Оценка (определение коэффициента компетентности и надежности) персонала и контроль его деятельности.

Этому блоку системы управления персоналом уделяется особое правовое внимание, так как в нем затрагиваются самые тонкие струны человеческого самолюбия (возникает вопрос: почему повысили в должности моего коллегу, а не меня?).

Учитывая, что в действующем Законе о труде отсутствуют специальные нормы, регламентирующие порядок оценки деловых качеств работников, в каждой компании надо разработать и в установленном порядке утвердить «Положение о порядке аттестации сотрудников компании», на основании которого регулярно поверять соответствие наличия имеющейся квалификации и компетенции работающих сотрудников требуемому уровню знаний и опыта. Такую аттестацию целесообразно проводить вкупе с анализом практических результатов трудовой деятельности каждого сотрудника. Только в этом случае в итоге может быть выявлена объективная связь между потенциальными возможностям сотрудника (квалификацией, опытом работы) и конкретными результатами его труда. В качестве критериев эффективности оценки работы персонала чаще всего используются такие, как качество работы, объем работы, знание работы, присутствие на рабочем месте, инициативность, коммуникативность, надежность и необходимость в контроле. В ряде случаев проводится тестирование кандидатов.

Аттестационная комиссия после изучения представленных материалов и собеседования с аттестуемым сотрудником принимает одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- заслуживает зачисления в резерв на повышение в должности;

- подлежит повторной аттестации;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии должно оформляться протоколом, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, дается на ознакомление аттестуемому сотруднику, а затем на утверждение руководителю компании.

По результатам таким образом проведенной аттестации сотрудников руководитель может принимать обоснованные решения о поощрении или выдвижении по карьерной лестнице отличившихся эффективным трудом сотрудников, повышении должностного оклада, перемещении их на другие участки работы или расторжении с ними индивидуальных трудовых договоров.

В качестве образца для разработки Положения о порядке аттестации можно использовать «Правила прохождения аттестации персонала эксплуатирующей организации», утвержденные постановлением Правительства РК от 2 ноября 2006 года № 1043, «Правила проведения аттестации в области здравоохранения», утвержденные постановлением Правительства РК от 23 ноября 2006 года № 1115, и другие аналогичные нормативные правовые акты.

Обучение, переподготовка и развитие персонала.

Жесткая конкуренция современного бизнеса заставляет руководителей всех компаний заботиться о том, чтобы их сотрудники имели высокую квалификацию и постоянно повышали свое профессиональное мастерство. В этих целях они направляют их на курсы повышения квалификации, тренинги (тимбилдинги) и семинары, организуют обучение своими силами или с приглашением опытных консультантов (преподавателей) непосредственно в самих компаниях, а также стимулируют получение необходимого образования в высших учебных заведениях (организациях образования).

Практика показала, что эта задача решается путем оплаты стоимости обучения (переподготовки, повышения квалификации) как за счет средств компании (полностью или частично), так и за счет средств самих сотрудников. Документально это должно оформляться одним из следующих видов гражданско-правовых договоров:

1) договор компании с организацией образования на подготовку для компании определенного числа специалистов (далее - Договор №1) или конкретного сотрудника, уже работающего в компании (далее - Договор № 2);

2) договор работающего сотрудника с организацией образования (далее - Договор № 3);

3) договор на финансирование обучения компании с работающим сотрудником (далее - Договор № 4);

4) договор на финансирование обучения, заключаемый между компанией, ее работающим сотрудником и организацией образования (далее - Договор № 5).

5) договор компании с работающим сотрудником на финансирование его переподготовки или повышения квалификации на курсах (семинарах, тренингах) (далее - Договор № 6) Как правило, его заключают сразу при приеме сотрудника на работу в качестве приложения к индивидуальному трудовому договору.

Каждый из вышеперечисленных договоров имеет свои особенности и представляет для руководителя компании (работодателя) свои плюсы и минусы. Давайте разберемся в этих нюансах подробнее и для начала обратимся к нормам трудового законодательства.

Статья 69 Закона о труде в РК определяет, что «работникам, обучающимся в организации образования, предоставляются оплачиваемые или неоплачиваемые дополнительные отпуска на период сдачи экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта (работы), сдачи выпускных экзаменов».

Статья 82 Закона устанавливает, что «при направлении работодателем работника для повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства за ним сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата, а также компенсируются другие расходы в соответствии с соглашением сторон».

Статья 88 этого же Закона о труде в РК гласит следующее:

«1. Работодатель имеет право за счет собственных средств обучать или направлять на обучение работника для подготовки кадров в интересах работодателя.

2. Работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре.

3. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку отработки».

Процитированные правовые нормы служат убедительным доказательством того, что все действия работодателя, связанные с организацией обучения и переподготовки его сотрудников (работников) во избежание споров и недоразумений должны быть грамотно и конкретно документированы.

Прежде всего надо помнить, что Договор № 3 заключается сотрудником (работником) компании, как правило, по своей инициативе (для получения первого или второго высшего образования) и учеба в организации образования оплачивается им самим. Работодатель в этом случае только обязывается предоставить такому работнику учебный (дополнительный) отпуск (оплачиваемый или неоплачиваемый).

Договоры № 2, 4, 5 и 6 компания может заключить только с уже принятыми (принимаемыми) на работу в компанию сотрудниками. И, наконец, Договор № 1 компания заключает самостоятельно с организацией образования на подготовку определенного числа выпускников конкретных специальностей (инженеров, экономистов, архитекторов и т.д.). В этом случае взаимные обязательства сторон определяются их соглашением и являются договорными.

В настоящее время во многих крупных компаниях начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом путем его трансформации в управление человеческими ресурсами, повышается статус кадровых служб и HR - менеджеров. Развитие персонала в этих компаниях идет по следующим направлениям:

1) обучение и повышение квалификации сотрудников;

2) совершенствование методов формирования позитивной мотивации;

3) постоянное сотрудничество с лучшими иностранными и казахстанскими учебными и тренинговыми центрами в целях обеспечения большей результативности обучения персонала.

Такая стратегия признается перспективной и заслуживает внедрения во всех компаниях, независимо от их организационно-правовой формы и вида собственности.

 

Анатолий Лобков, юрист, независимый эксперт по бизнесу

 

3 мая 2007, 09:46
Источник, интернет-ресурс: Делового еженедельника «Бизнес Путеводитель» , Лобков А.Х.

Если вы обнаружили ошибку или опечатку – выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите на ссылку сообщить об ошибке.

Акции
Комментарии
Загрузка комментариев...
Если вы видите данное сообщение, значит возникли проблемы с работой системы комментариев. Возможно у вас отключен JavaScript или заблокирован сайт http://hypercomments.com
Введите имя
Чтобы увидеть код начните набирать сообщение Введите код из 3 сим-волов, отображенных черным цветом. Язык кода - русский. обновить код