Роль руководства в достижении качества

Ерлан Аскаров

доцент КазНТУ им. К.Сатпаева

E-mail :   erlan57@mail.ru

 

Основополагающим ключевым фактором теории достижения качества является принцип - приверженности руководства  идее достижения качества. Это ясно отражено в принципах тотального менеджмента качества (TQM) - ведущая роль руководства. Эта мысль также ясно отражена в 14-м принципе Деминга.  «Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.»

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Кажется, что эти мысли банальны и не требуют доказательств и разъяснения. Для чего существует в организации руководство ? Понятно, что  для организации труда сотрудников, расстановки их по рабочим местам, постановки задачи, контроле за деятельностью, корректировки работы. Конечной целью любого руководителя является выполнение организацией поставленной перед ней задачи.

Рассматривая вопрос приверженности руководства идее качества в первую очередь необходимо точно определиться с целью работы  организации. Цель работы любой организации - это удовлетворение потребностей наших потребителей- клиентов. Кажется этот вопрос не требует доказательств и разъяснений. Но не все так просто. На практике для некоторых руководителей основная задача организации удовлетворять желания и потребности выше стоящего руководства, хорошо выглядеть в их глазах, мнение клиентов- потребителей вторично. С первого взгляда эти потребности совпадают и являются одним и тем же. Но такое бывает не всегда.

Например, для удовлетворения потребностей клиента необходимо провести серьезную работу, выделить достаточно большой объем ресурсов, выделить время, может даже пойти на временное ухудшение показателей работы организации, может на какое то время остановить работу. Достаточно часто высшее руководство же хочет получить результаты быстро и без затрат серьезных ресурсов. Встает проблема, чьи запросы необходимо удовлетворять. И часто выигрывает не потребитель.

Для подтверждения и доказательства своей приверженности к идее качества руководство должно провести ряд мероприятий.

1. Внедрить коллегиальный стиль управления. Этим самым мы вовлекаем в процесс повышения качества максимальное количество работников, создаем им условия сопричастности к работе, своей значимости, интереса к работе и своего влияния на ее результаты. Здесь руководство подстерегает следующая проблема. Нежелание делиться властью с подчиненными, выслушивать их мнение и учитывать его при принятии решений. Особенно болезнен этот вопрос для слабых , не совсем компетентных руководителей, которые понимают, что при таком стиле руководства все его ошибки и огрехи будут видны как на ладони, и все сразу поймут, что руководитель не справляется со своими функциями и находится не на своем месте.

Для проведения в жизнь этого стиля управления необходимо реализовать органическую структуру управления и перераспределить функции руководства и управления в низовые ячейки организации, дать больше свободы и инициативы самим исполнителям, оставив для руководства в основном функции постановки главной задачи, координации действий и контроля.

Что такое коллегиальный стиль управления ?  При таком управлении выслушивается мнение всех участвующих в процессе работников, но решение принимает руководство, и оно же отвечает за это решение. Внедрение такого стиля сложнейшая задача. С одной стороны всегда есть соблазн принять решение, руководствуясь своим мнением, а всех поставить перед фактом и заставить их поверить , что твое решение самое лучшее и правильное. С другой стороны можно скатиться в другую крайность - бесконечное обсуждение проблемы, дебаты, споры, боязнь принять окончательное решение, а приняв решение, мучиться сомнениями о его правильности.

Внедрение коллегиального стиля управления должно развенчать один миф, который культивируется в головах людей. Начальник- руководитель - это бог, вождь, поставленный сверху с небес, он самый умный, все знает, все предвидит, не ошибается, а кто я такой - простой смертный, стоящий внизу у пьедестала.

Если суммировать старые представления о начальнике, они выглядят следующим образом. Начальник, босс, шеф, командир. Подавляет подчиненных, много критикует, меры воздействия в основном репрессивного характера, недоступен, непогрешим, не ошибается, характер собственника, не любит критику в собственный адрес, стоит над толпой, решение принимает только сам, решения не обсуждаются, любит лесть и восхваления в свой адрес.

Необходимо понять, что начальник новой формации - это тренер команды, сам подает пример, как надо работать, выслушивает мнение сотрудников, открыт для подчиненных, умеет признавать свои ошибки, характер лидера группы соратников по работе, ценит мнение других, умеет слушать, оценивает работников по профессиональным признакам. Но в нужный момент, он может принять на себя инициативу, принять сложное решение, убедить людей в его правильности и нести за него персональную ответственность.

Следует  отметить, что новый стиль управления значительно омолодил руководство. Если раньше руководитель должен был быть грамотным как в вопросах организационных, так  в вопросах технологических, то теперь, при смешении технологического руководства в низовые органы, акцент качества руководителя значительно перешел в зону организационную. Это явление породило руководителя- менеджера. В настоящее время, достаточно молодые люди, не старше 30 лет, становятся руководителями крупных компаний и объединений, что при старой системе было невозможно. Хотя здесь следует отметить и негативный момент такой системы, человек перебрасывается из одного руководящего кресла в другое, причем руководит абсолютно разными по роду деятельности предприятиями, от металлургического завода до аэропорта. Багаж его технологических знаний практически равен нулю, что конечно недопустимо.

2. Самому активно учиться методам достижения качества и применять их на практике. Необходимо постоянно быть в курсе последних достижений методик управления организацией, быть профессионально подготовленным, грамотным руководителем, авторитет которого в глазах подчиненных поддерживался бы его профессиональными качествами, а не должностью которое оно занимает. Данное положение, также может выполняться не всегда. Например, руководитель не имеет достаточных знаний и опыта для руководства организацией, иногда у него просто нет способностей к такой работе. Работа руководителя сложнейший процесс, требующий  наличия у человека многих факторов, как человеческих ( психологических) так и профессиональных. Не каждый подходит для такой работы. Когда человек чувствует, что он не способен выполнять работу руководителя, он должен уступить свое место другому. Но не каждый может добровольно принять такое решение, более того признаться самому себе в своей неспособности руководить . В таком случае такой руководитель будет приносить вред организации, работа будет проводиться формально, основная цель такого руководства - хорошо выглядеть перед вышестоящим руководством, все проявления недовольства подчиненных неправильными действиями руководства будут подавляться. Стиль руководства неизбежно станет  диктаторским, кризисным.

Такой руководитель со стороны кажется очень активен и деятелен, он постоянно на работе, постоянно проводит совещания и собрания, раздает приказы и «ценные указания», вникает во все мелочи, никому не доверяет, считает, что только он знает как это делать, диапазон  его указаний от цвета покраски  забора до технологических тонкостей выплавки стали, расстановки мебели в офисе до системы начисления заработной платы. Ясно , что такое руководство не эффективно, часто оно вредно. Самый большой вред - проявление недоверия к работникам и как следствие ослабление  инициативы работников, желания, что либо изменить в существующем порядке, и в конечном итоге их полное безразличие к делам предприятия, на котором, все решает один человек.

Также некоторые руководители вполне серьезно думают, что работу по качеству должны проводить все его подчиненные, внедрять передовые методы работы, перестраиваться, думать, а сам он должен снисходительно наблюдать за этим процессом со стороны из своего кабинета и выступать только  в роли арбитра.

3. Необходимо создать такую структуру организации, где положение работников, как материальное, так и моральное, в значительной мере зависело от их вклада в общую работу, качества его работы. Причем положение руководства не должно быть исключением. Необходимо создать честную адекватную дифференцированную систему поощрения за работу. В первую очередь системы оплаты труда, не менее важна система морального поощрения. Для этого очень важно внедрить систему работы на основе целей, то есть работать на выполнение конкретной цели , а не на время. Также очень важно разработать обоснованную количественную квалиметрическую систему оценки качества выполнения работы, достижения цели. Любая работа должна  получать объективную оценку, и хорошая работа должна поощряться. Здесь основная проблема выработки количественной шкалы оценки качества и количества выполненной работы. Особенно сложна эта задача для работы, результаты которой трудно выразить в каких либо физических единицах или штуках, например работа конструкторов. Работу конструктора нельзя оценивать в количестве выполненных чертежей, ее нельзя оценивать в часах, проведенных на работе, в количестве вычерченных деталей. Качество работы конструктора - это его проекты, их новизна, технологичность предложенных решений, функциональные, эксплуатационные, экономические и т.д. показатели , спроектированного изделия. Эти параметры очень трудно свести в единую систему оценки, но это возможно. Количественная система оценки позволит сравнивать работу разных людей, а сравнение это соревнование - конкуренция, один из основных компонентов достижения качества. Одним из главных врагов качества является уравниловка.

4. Руководство в своей работе должно в обязательном порядке учитывать реальные условия работы, просчитывать все свои действия, понимать, что любая работа требует выделения достаточных ресурсов, это деньги, люди, материальное обеспечение и время. Нельзя принимать, чисто волевые решения, заниматься волюнтаризмом. Как указывал Деминг в своем 10-м принципе « Не используйте в работе «пустых», ничем не подкрепленных лозунгов.» Одним из показателей слабости руководителя является именно использование таких лозунгов. Слабый руководитель не может грамотно спланировать работу людей, выделение ресурсов, боится возразить высшему руководству о нехватке ресурсов, которых всегда не хватает и старается компенсировать свою некомпетентность и нехватку ресурсов призывами к энтузиазму, смелому преодолению сложностей, мобилизации внутренних резервов и т.д. В итоге за счет энтузиазма, сверхурочных сверхплановых работ, при нехватке людей, оборудования, времени, сырья работа выполняется, но практически всегда в ущерб качеству. Но самое главное негативное последствие такого подхода - это неверие подчиненных в свое руководство, что оно может решать их проблемы, отстаивать их интересы «на-верху», обеспечить нормальные условия работы.

Одна из главнейших задач руководства повсеместное вовлечение всего персонала в работу по качеству. Необходимо, чтобы работники поверили, что все мероприятия, которые  предлагает руководство направлены ему во благо, полезны лично ему. Одним из основных достижений таких мероприятий будет являться ликвидация двойного мышления работников. Что это такое?  Это отделение работником своих интересов от интересов предприятия. Отсюда интересы предприятия ему малоинтересны, следовательно призывы руководства к повышению качества работы, подъема эффективности работы не воспринимаются всерьез. Это выражается тем, что на публичных мероприятиях ( совещаниях, собраниях и т.д.) работник высказывает одни мысли, а в кругу своих друзей, близких другие мысли. Такое раздвоение мышления приводит к формализму в работе, разложению работников, которые не верят руководству, не верят, что его призывы могут быть реально выполнены и т.п.

Одним из главных показателей правильности выбранной тактики руководителя является - вера в него его подчиненных, желание точно выполнять его указания, получение морального удовлетворения от совместной работы, получение удовольствия от работы, желание высказывать руководству своего мнения о работе, путях ее улучшения.

Только при таком подходе качество будет в самих работниках, во всех их действиях, работа будет выполняться без понуканий и подталкиваний с высоким качеством. В такой организации будет решена одна из основных проблем внедрения системы менеджмента качества - формализм к идее достижения качества, который выражается в том, что имеется достаточный объем документации по качеству, но персонал им не пользуется и не хочет пользоваться, проводиться огромное количество мероприятий по качеству - семинары, тренинги, курсы обучения, имеется большое количество обученных людей, аудиторов по качеству, а реально качество работы не поднимаются или поднимается очень медленно, все мероприятия проводятся для отчета перед вышестоящим руководством и для комиссий.

 

 

 

 

 

 

 

19 мая 2008, 12:28
Источник, интернет-ресурс: Аскаров Е.

Если вы обнаружили ошибку или опечатку – выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите на ссылку сообщить об ошибке.

Акции
Комментарии
Если вы видите данное сообщение, значит возникли проблемы с работой системы комментариев. Возможно у вас отключен JavaScript