Новости
В других СМИ
Загрузка...
Читайте также
Новости партнеров

Как оптимизировать крупное предприятие для того, чтобы оно продолжало успешно развиваться в условиях кризиса? BI Group поделился опытом оптимизации бизнеса

Фото : 20 ноября 2008, 17:20


Как оптимизировать крупное предприятие для того, чтобы оно продолжало успешно развиваться в условиях кризиса? Как поведет себя рынок в ближайшем будущем, и когда вновь начнется рост? На эти вопросы читателям «Капитал.kz» отвечает Амангельды Омаров, заместитель председателя правления АО «Билд Инвестмент Групп».

- Аман Габдуллинович, как, на Ваш взгляд, будет развиваться рынок первичной недвижимости в ближайшие полгода?

- По данным, которые предоставляют наши аналитики, сейчас цены на первичном рынке достигли дна. Скажу больше - сегодня маржа застройщиков минимальна и с учетом высокой стоимости заемных средств составляет не более 5%, а в большинстве случаев даже равна нулю. Есть спрос на рынке, но он имеет отложенный характер. Настроения на рынке таковы, что и продавцы, и покупатели устали ждать, и в скором времени мы ожидаем рост объема сделок. По нашим прогнозам, пробуждение рынка начнется в ближайшем будущем, установится адекватная цена: себестоимость плюс 15-20%.

- Почему кризис в Казахстане сразу подкосил рынок недвижимости?

- На тот момент сложились определенные предпосылки. Легкая доступность кредитных средств привела к росту потребления. Огромное количество инвестпроектов, и не только в гражданском строительстве, увеличивали спрос на материалы, рабочую силу. Росла себестоимость строительства, увеличивались цены на квартиры. Мыльный пузырь был раздут в каждом секторе экономики, но более всего в сфере строительства. Как только лавочка с легкими деньгами прикрылась, резко прекратился рост. Нельзя сказать, что пузырь на рынке недвижимости лопнул, скорее он несколько сдулся. Сразу стало видно, кто собирался строить для клиента, а кто просто собирал деньги, иногда продавая ниже себестоимости. Хочу привести слова Уоррена Баффетта: «Только когда поток схлынет, вы увидите, кто плавал голый». Сейчас очень много «голых» пловцов, особенно на рынке недвижимости. Из двухсот строительных компаний в данный момент работает только шестьдесят.

Практически такая же ситуация сложилась в Японии десять лет назад.

- Существуют ли решения, способные изменить ситуацию? Выживать нужно и строительным компаниям, и сопутствующим предприятиям, и компаниям в других сферах.

- Мне, как специалисту по финансам, видится одно решение - оптимизировать работу нашего холдинга для увеличения прибыльности и поддержания платежеспособности.

Это достигается несколькими инструментами. Очевидно, что нужно минимизировать расходы и диверсифицировать возможные риски. BI Group, на мой взгляд, избрал оптимальный вариант.

Мы провели реинжиниринг бизнес-процессов холдинга. Это позволило оптимизировать численность персонала, исключить дублирование функций. Одновременно с этим мы отказались от затратных и малополезных бизнес-процессов. Автоматизировали учетно-управленческие процессы в действующей системе учета. В условиях кризиса мы отложили внедрение ERP-системы, так как в кризисной ситуации нужно быть очень гибкими в вопросах реорганизации, пересмотра бизнес-процессов. Такие изменения могут привести к значительному удорожанию проекта по внедрению ERP. Вот почему автоматизацию в части учета и финансовой отчетности в1С на уровне холдинга мы считаем генеральной репетицией перед внедрением ERP-системы, к которой мы обязательно вернемся позже, в более подходящее для этого время.

- Насколько сильно BI Group сократил персонал? Государственные органы сейчас озабочены увеличением безработицы и возможными социальными проблемами.

- Социальная ответственность перед сотрудниками, конечно, существует. Частично этот вопрос решается передачей некоторых функций на аутсорсинг компании, костяк которой состоит из наших бывших штатных работников. Теперь у них есть возможность работать не только на BI Group, но и зарабатывать на стороне.

Примерно то же самое сделано и в дочерних компаниях. Руководство передало до 10% доли в дочерних компаниях топ-менеджерам, мотивировав их тем самым на развитие бизнеса. Управленцы, в свою очередь, теперь настраивают работу своего участка не только как дочернего предприятия холдинга, и потому стремятся занять долю на своем рынке. Другими словами, они сегодня стремятся занять те объемы, которые не интересовали холдинг. Они изнутри знают рынок и смогут собственными силами развить прибыльное производство и сбыт.

Большие холдинги чаще имеют свойство быть неповоротливыми. Решением вопроса является так называемое дробление. При полном дроблении все подразделения управляющей компании, все ее дивизионы нужно отпустить в состояние внутреннего рынка, предоставив им возможность зарабатывать. В этом состоянии им проще очиститься. Одновременно снимается груз накладных расходов, связанных с необходимостью содержать административно-линейный персонал в центре. А груз антикризисного управления делится пропорционально.

- Какие функции во время оптимизации отводятся финансовому директору?

- В первую очередь это планирование ликвидности, жесткий контроль всех бюджетов. В настоящее время мы допускаем работу по принципу «Приоритет ликвидности перед прибыльностью». Нам интересны проекты с хорошим денежным потоком и, возможно, минимальной прибылью. Это позволяет сохранить ценные кадры в холдинге, исполнять обязательства перед банками, обеспечивает загрузку оборудования и техники.

- Среди антикризисных для холдинга мер Вы также называли диверсификацию бизнеса.

- Да, опыт показал, что концентрация усилий в одной сфере не всегда оправдана. BI Group уже в течение 2 лет работает на рынке дорожного строительства. В настоящее время мы расширили этот бизнес путем его слияния с крупнейшей дорожно-строительной компанией «КазахДорСтрой», которая реализует серьезные инфраструктурные проекты, Для проекта строительства цементного завода в Акмолинской области мы привлекли стратегического партнера в лице ОАО «Холдинговая компания «Сибирский цемент», основного игрока на рынке цемента в РФ. Кроме того, существует и географическая диверсификация - мы выходим на рынок недвижимости России. В настоящее время совместно с БТА Капитал РФ реализуем проект в Ханты-Мансийске. В этом проекте задействованы граждане Казахстана (порядка 300 человек), которые внесут вместе с нами свою лепту в приток капитала в нашу страну. В заключение хотелось бы отметить, что в переводе с китайского кризис обозначается двумя иероглифами и означает опасность и возможность. Мы уже знаем все свои риски и управляем ими, надо продолжать искать возможности.


Больше важных новостей в Telegram-канале «zakon.kz». Подписывайся!

сообщить об ошибке
Сообщить об ошибке
Текст с ошибкой:
Комментарий:
Сейчас читают
Читайте также
Загрузка...
Интересное
Архив новостей
ПнВтСрЧтПтСбВс
последние комментарии
Последние комментарии