Горячие новости
Читайте также

Компании-атомы идут на смену корпорациям-динозаврам

Фото : 1 октября 2005, 12:57

Роджер Камрасс, Мартин Фарнкомб, Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня. - М.: ИД «Секрет фирмы», 2005.

Могущественные корпорации доживают свой век, и на смену им приходит мир сетевых атомов. В каком из шести атомов вы будете зарабатывать на жизнь? Выбор предстоит сделать «умными» компаниями, сетевыми посредниками-навигаторами, компаниями по обслуживанию клиентов, производственными и сервисными платформами, держателями инвестиционных портфелей. Ваш выбор будет непростым, так как для каждого из шести типов атомизированных организаций предстоит определить, кто вы по своей сути: дирижер отношений, чародей возможностей, руководитель проектов или эксперт по ключевым темам.

Мы предлагаем вашему вниманию главу,из которой вы узнаете, что собой представляют новые, атомизированные, компании и познакомитесь с примерами уже существующих компаний-атомов каждого их шести выделенных авторами типов.

Часть 2. Коллапс

Глава 4. Что такое атом

Мал золотник, да дорог

К этому моменту мы, наверное, уже убедили вас в том, что крупные и неповоротливые корпорации находятся в эпицентре экономического землетрясения. В этой главе мы расскажем о компаниях, которые, как мы считаем, займут их место, — об атомарных корпорациях. В отличие от динозавров, которых мы наблюдаем сегодня, атомарные корпорации способны быть эффективными и в то же время гибкими. Они смогут удовлетворять самые разные потребности в новой экономической системе, где главную роль будут играть личность и индивидуальный подход.

В этой главе мы подробно расскажем об организационных элементах, которым предстоит определять экономику до середины XXI века, а также в конце главы приведем примеры появляющихся новых атомов. Мы рассмотрим возникновение двух видов атомов: небольших и подвижных, которыми движут инновации и взаимоотношения, и крупных платформ активов и сервисных услуг, приоритет которых — масштаб и охват.

Здесь вполне уместен вопрос: произойдут ли на самом деле эти грандиозные перемены в деловом мире? Да, произойдут. Основные организационные единицы производства и распространения могут быть организованы и реорганизованы в соответствии с индивидуальным требованием клиента. Одни атомы такого рода будут крупными, другие — небольшими, но в совокупности они смогут объединяться и создавать мощные, быстрые и невероятно гибкие системы и при этом умудряться вполне отвечать ожиданиям клиента.

По нашим прогнозам, в конце текущей декады мы будем жить в обществе атомарных корпораций. Те немногочисленные титаны, у которых перемены пока еще впереди, и дальше будут работать на скоростях индустриальной эпохи. Нам предстоит увидеть, как они будут цепляться за свои отделы маркетинга, словно утопающий за соломинку, и беспомощно смотреть на свои тающие прибыли!

Если вам кажется, что масштабы этих перемен преувеличены, давайте рассмотрим такой пример. У подобных перемен уже есть прецедент — эволюция видов. Господство динозавров на Земле закончилось не мгновенно — хотя момент, когда астероид упал в Мексиканский залив, стал началом конца. После этой катастрофы окружающая среда стала постепенно изменяться, и динозавры начали голодать, так как пищи для их гигантских организмов уже не хватало. В новой природной среде маленькие, более ловкие и смышленые животные имели гораздо больше шансов на выживание. И как динозавры полностью исчезли с лица Земли, так и в наше время мы скоро увидим сумерки корпоративных богов.

Но теперь, под барабанный бой и звуки фанфар, пора объявить элементы, которые, по нашему мнению, станут основами новой экономической системы.

Вот они:

· «умные» компании;

· сетевые посредники;

· компании по работе с клиентами;

· производственные платформы;

· сервисные платформы;

· владельцы инвестиционных портфелей.

Крупные идеи от мелких организаций — «умных» компаний

Первый вид наших атомов — это «умные» компании, обслуживающие обширную промышленную базу, предприятия, основанные на знаниях и получающие выгоду от ноу-хау и инноваций. Компании такого типа могут концентрироваться либо на науке и технологиях (например, разработке лекарственных препаратов или создании специализированного программного обеспечения), либо на творческих сферах (таких, как графический дизайн или журналистика). В некотором роде это двигатели человеческих стремлений, которые помогают экономике идти вперед. По мере того как сервисные компании начинают перемещаться за границу, точно так же, как это сделали производственные предприятия несколько десятков лет назад, мы не можем не признавать очевидного: следующая промышленная революция произойдет в мире идей.

Могут ли нынешние корпорации создавать «умные» компании? Да, могут, но для этого они должны полностью изменить свои образ мышления. Понятие отделения интеллектуальных активов от материнской компании — что, по сути, означает, что ими придется делиться с конкурентами — полностью противоречит всей логике традиционной теории бизнеса. Тем не менее, каждая единица интеллектуальной собственности имеет отдельную рыночную ценность как самостоятельный актив, и если у корпорации достаточно идей, рынок в целом наверняка сможет найти больше способов применения такому портфелю интеллектуальных ценностей, чем одна-единственная корпорация. Таким образом, портфель идей можно конвертировать из низколиквидного актива в ценные бумаги — секьюритизировать, в результате чего материнская компания сможет получать капитал или доход.

Хотя BMW, Sony и Ford открыли независимые конструкторские бюро, большинству корпораций очень трудно изобретать новое[i], и мы считаем, что большую часть «умных» компаний создадут консалтинговые агентства, инженеры-консультанты, дизайнеры, архитекторы и прочие. К примеру, в области фармацевтики ни для кого не секрет, что новые компании не только задают тон в инновациях, но еще и тратят на это меньше, чем «фармазавры и компания» (Dinisaur Drugs, Inc).

Гибкость «умных» компаний-атомов в любом случае увеличивает их инновационный потенциал по сравнению с крупными корпорациями при условии, что они сохраняют небольшие размеры. Их рыночная стоимость будет определяться достоинствами их патентов, их инновациями и умением использовать существующие знания. Как и в случае множественности фармацевтических исследований и разработок (где на каждый удачный препарат приходятся десять, сто, а то и тысяча неудачных), прибыли могут зависеть буквально от одного-двух положительных результатов. От ценности нематериальных активов будет зависеть основная составляющая цены на акции, когда устойчивый продолжительный рост стоимости капитала будет более чем щедро компенсировать частые случаи нулевой прибыли.

Один из самых первых и самых удачных примеров «умного» атома — компания Coca-Cola, и мы расскажем о ней в практическом разделе в конце этой главы.

Катализаторы бизнеса — сетевые посредники

За последние сто лет в старом мире, сосредоточенном на производстве, отношения между компаниями в основном регулировались заранее достигнутыми договоренностями: «Мы, возможно, купим у вас столько-то товаров по такой-то цене». Но в новом мире клиенты становятся все более капризными, и то, что было отличным источником поставок вчера, уже может и не пригодиться сегодня. Учитывая изменения, вызванные интернетом[ii], мы считаем, что эти жесткие цепочки не обладают достаточной гибкостью, чтобы выжить. Во времена огромного разнообразия клиентских предложений их элементы, которые нужно собрать воедино (и, следовательно, связи между компаниями, которые нужно создать), видоизменяются, можно сказать, прямо на глазах.

Как недавние, так и предстоящие инновации в области сетевых технологий открывают весьма привлекательные возможности для партнерства в наших деловых отношениях. Создание площадки (рынка) для тех, кто хочет продавать товары или услуги, и для тех, кто хочет их покупать,— это почти такое же устаревшее понятие, как сама коммерция в ее традиционном понимании. Но теперь, когда появляются двусторонние, повсеместные коммуникационные каналы, поиск подходящих партнеров намного упростился и появилась возможность заключать альянсы непосредственно в момент купли-продажи. В мире, где крупные, вертикально интегрированные корпорации и их цепочки поставок начинают делиться, потребуется намного больше деловых связей и придется рассматривать намного больше потенциальных предложений.

Знакомьтесь — сетевые посредники! Новые технологии для электронной торговли помогают снизить транзакционные издержки, сокращая элементы управления и снабжения, но без исследовательской работы все же не обойтись — нужно узнать, с кем вы будете иметь дело. Здесь-то и вступают в игру наши сетевые атомы — посредники. Они будут фактически владеть отношениями между поставщиками и клиентами, способствуя процессу выбора на протяжении цепочки создания рыночной стоимости. Они действуют как катализаторы, облегчая создание и расторжение деловых связей.

В торговле между любыми партнерами большую роль играют цена, доверие и предыдущий опыт. Кто может предоставить нужные вам товары или услуги? Доступны ли они в настоящее время? Можно ли доверить поставки потенциальному партнеру? Задача сетевого атома — облегчить доступ к информации о товарном предложении и обеспечить полноту описания товаров или услуг, а также некую гарантию надежности.

Такая гарантия надежности — ключ к ценностному предложению от сетевого атома. Создаваемые комбинацией финансового статуса, истории совершения транзакций и тщательного анализа со стороны бывших деловых партнеров, сетевые атомы могут предложить все что угодно — от базовых «рейтингов доверия» (к примеру, Moody's или Standard & Poor's) до полной гарантии поставок и оплаты. Сетевые атомы не нуждаются в больших размерах, но их репутация должна быть безупречной.

Сетевые атомы — это также естественный путь к услугам по облегчению торговли, таких, как, например, страхование, консультации по снабжению, защита от колебаний валютных курсов и банкротства, услуги импорта и экспорта, транспортная логистика и консультации по юридическим и культурным различиям. Большую часть их прибыли будет приносить именно такое обслуживание, а не просто сбор комиссионных от организованных ими сделок или посредничества.

Нам уже известны некоторые компании, которые занимаются такой деятельностью, и мы приводим описание хорошо известной туристической компании Kuoni в практическом разделе в конце этой главы.

Знание - сила: компании по работе с клиентами

Официально сформулированная миссия Yahoo! не особенно изменилась с 1994 года: «...единственное место, где любой посетитель сможет найти что угодно, связаться с кем угодно или купить что угодно»[iii]. Поразительно! Если бы они были на самом деле единственным местом, куда нужно пойти в интернете, где мы получали бы все наши новости (от групп по интересам до событий в мире), покупки, финансы и прочее, каким огромным капиталом были бы эти отношения! Это грандиозный образ, эквивалентный большей части сделок, осуществляемых миллиардом посетителей только одного филиала Wal-Mart.

Но, пожалуй, представление о миссии Yahoo! слишком глобально. С наибольшей вероятностью сетевая коммерческая деятельность по отслеживанию и удовлетворению нужд потребителя будет сосредоточена только на нескольких основных базовых его потребностях — образование, здоровье, управление личными доходами, трудоустройство[iv], развлечения и т. д.— при этом подразумевается не удовлетворение потребностей какого-то среднестатистического потребителя, а вполне конкретный, индивидуальный набор предпочтений.

Эта идея — индивидуальные предпочтения — имеет ключевое значение. Все дело в предвосхищении потребности и в более глубоком понимании личных нужд — «помогите мне лучше понять себя с помощью взаимодействия с вами». Любой, кто часто пользовался услугами Amazon.com, знает, что команда этого сайта просит клиентов оставлять отзывы о купленных у них товарах, чтобы она могла давать лучшие рекомендации относительно того, что вам могло бы понравиться в будущем. По сути, она просит клиентов давать информацию об их симпатиях и антипатиях в обмен на лучшее обслуживание. Портал для клиентов должен собирать, подтверждать, анализировать и постоянно пускать в ход данные о мнениях и опыте клиента (и других клиентов, имеющих видимое сходство), когда ему делается какое-то предложение. Такие виды атомов существуют уже сегодня, но со временем они будут развиваться и дальше.

На практике можно столкнуться с некоторыми сложностями, но непреодолимых преград нет. В некоторых европейских странах собирать данные о клиентах подобным образом даже незаконно. Но если вы сможете убедить клиентов сообщить информацию о них самих (а такие уговоры обходятся недешево) и если информация используется для того, чтобы улучшить их жизнь, тогда часть их денег и лояльность обеспечены вам навсегда[v]. Поэтому, по нашим расчетам, лучшие компании по работе с клиентами будут вознаграждены доходами в размере десятков миллионов долларов на сотрудника и устойчивым ростом стоимости капитала.

Атомизация крупных корпораций даст много преимуществ потребителям. У них будет такое ощущение, что они взаимодействуют одновременно и с малой компанией, и с большой. Малой компанией станет атом по работе с клиентами, который, сосредоточиваясь на одном или двух видах деятельности и достигая в этом совершенства, будет очень чутко реагировать на нужды клиентов. Но благодаря широкому ассортименту товаров и услуг и компетентности, проявляемой атомом и стоящей за ним сетью партнерских отношений, в то же время появится ощущение, что имеешь дело с крупной компанией.

Мы считаем, что управляющие атомы по работе с потребителями будут сами по себе достаточно велики, в пределах разумного, — ведь чтобы должным образом реагировать на личностные потребности клиентов при приемлемых затратах, потребуются внушительные инвестиции. По нашим расчетам, компании по работе с клиентами понадобятся от 1 тыс. до 5 тыс. сотрудников[vi].

При всем этом они вряд ли появятся из недр крупных корпораций нашего времени. Многие организации, имея крупные отделы по работе с клиентами (включая коммунальные компании и банки), знают до смешного мало о своих клиентах и, судя по всему, еще меньше — о том, что делать с этими знаниями. Так что не стоит рассчитывать, что они займутся менеджментом стиля жизни клиентов — это пустые мечты. Даже терминология выдает их банки говорят о своих клиентах как о «счетах», для телекоммуникационных компаний мы — «абоненты», а коммунальные компании воспринимают нас как «показания счетчика».

Крупные корпорации не понимают ключевого принципа в отношениях с клиентом: важно то, что могут дать клиенту личностные отношения между ним и корпорацией, а не то, что корпорация может сделать для него. Исключение составляет английская сеть супермаркетов Tesco, и мы рассказываем о ней в ситуационном анализе в конце главы.

Физические ценности — производственные платформы

Вышеперечисленные атомы могут только перестраиваться и менять форму организации — на самом деле они не создают материальных товаров, которые, скорее всего, станут элементом клиентского предложения. Кто-то должен производить автомобили, выращивать бананы и перерабатывать нефть. Эта роль отводится четвертому и крупнейшему виду атомических корпораций — платформам бизнеса, основанного на материальных активах (которые мы будем для краткости называть производственными платформами).

Каковы характеристики такого типа организаций? Большинство из них занимаются управлением и передвижением материальных активов в крупных масштабах в рамках какой-то одной отрасли, и здесь критическая масса тоже может играть определенную роль. По нашим прогнозам, эти платформы станут транснациональными и в потенциале глобальными — либо посредством прямого владения, либо на основе франчайзинга.

Предприятиям этой категории потребуется крупный капитал, и они будут стремиться к совершенству операций в рамках одной-единственной отрасли, пытаясь добиться экономии за счет эффекта масштаба в производстве и широте дистрибуции товаров и услуг. Они будут самыми крупными игроками в нашей атомизированной экономике по количеству сотрудников, задействованному капиталу и (возможно) доходам и прибылям. Тем не менее, они не будут главными в цепочке поставок — они слишком далеко от клиента, и клиент будет слышать их имена только в редких случаях, если вообще услышит.

Нынешнее состояние фондовых рынков показывает, что крупномасштабным производственным предприятиям свойственна стабильная (и низкая) рыночная капитализация, но они получают крупные прибыли. Такие корпорации, как Ford, General Motors, Dupont, сельскохозяйственные предприятия и т. п.,— это компании с отношением цены акций к доходу, редко превышающим десять, но они дают хороший процент дивидендов — инвестиции в «голубые фишки» хорошо окупаются при относительно малых рисках.

Все это вовсе не говорит о том, что небольшим специализированным нефтеперерабатывающим заводам, специализированным фермерским хозяйствам, маленьким пивоваренным заводам или маленьким магазинчикам не останется жизненного пространства. Они предпочтут эффективности подвижность и сыграют свою роль в предоставлении индивидуализированных товаров и услуг, пусть и при более высоких затратах, нежели у мировых гигантов.

Безусловно, множество производственных платформ существует уже сейчас. Сектор производственного подряда полностью состоит из таких платформ, не говоря уже о складских компаниях и логистических фирмах (концерны, предоставляющие наземные перевозки и фрахт, авиаперевозчики). Некоторые регионы преуспели в этом качестве — к примеру, Тайвань, и его лидерство в производстве электронных товаров в роли третьей стороны общеизвестно. В конце этой главы мы приводим описание одной из самых известных производственных платформ — компании Celestica.

Усовершенствуя привычное сервисные платформы

Сервисные платформы возьмут на себя ответственность за организацию общих процессов для всех других видов атомов. Каждое предприятие — крупное или малое — должно платить своим сотрудникам, обеспечивать офисные помещения и компьютеры, заполнять годовые декларации, управлять потоком денежных средств и выполнять множество рутинных, но необходимых задач. Они не отличаются друг от друга по сути и не приносят прямых доходов, но нужно, чтобы все эти задачи были решены, чтобы иметь возможность заниматься делами, приносящими добавочную стоимость. Мы считаем, что для выполнения этих процессов явно необходим пятый вид атомов — специалисты по рутинным процессам, если можно так сказать.

В отличие от вертикальных производственных платформ эти стандартные процессы и платформы поддержки не будут специализироваться по отраслям, но, скорее всего, будут привязаны к одной географической территории или юридической системе. К примеру, локальный атом, который будет обеспечивать кадровую поддержку в США, не сможет действовать в Евросоюзе из-за различий в трудовом законодательстве, налоговой структуре и механизмах пенсионного планирования.

Как создавать такие сервисные платформы и как они будут работать? Есть ряд хороших примеров. Например, в области снабжения. Первые рынки в интернете работали во всех секторах — их создавали банки и телекоммуникационные компании, чтобы управлять каталогами и операциями по снабжению в рамках стандартных процессов. Многие из них пытались поддерживать также и процессы оплаты и согласования счетов. Нетрудно представить весь жизненный цикл снабжения под управлением такой сервисной платформы, особенно в случае обеспечения сопутствующего производства. А совокупным расходам найти хорошее применение помогут специалисты по переговорам.

Другой пример — это офисные помещения, которые втягивают большое количество капитала, но при этом добавляют мало стоимости. Их трудно найти, сложно обслуживать и избавиться от них не так легко. Специализированные поставщики с большими запасами качественных офисных площадей могут сдавать их в аренду и быстро от них избавляться. И здесь мы приведем пример — описание одной такой компании, Regus, вы найдете в кейсах ситуационного анализа.

Или вот еще пример — кадры. Хотя многие корпорации считают своих сотрудников самым важным активом, в очень немногих случаях это мнение отражает реальное положение вещей в управлении персоналом. К сожалению, системы управления персоналом увеличивают бюрократический аппарат и блокируют информацию, которая позволила бы сотрудникам лучше выполнять свою работу. Это — прекрасная возможность для новых компаний с отличной инфраструктурой поддержки, которые могли бы занять место неадекватных отделов кадров внутри многих корпораций и обслуживать несколько компаний в одном и том же географическом ареале. ВР недавно подписала договор на $600 млн с Exult, которая будет предоставлять нефтяному гиганту все услуги по управлению персоналом. После этого Exult получила заказы от ряда других крупных клиентов.

Горизонтальные сервисные платформы могут предоставлять свои услуги и в других потенциальных областях. Компании стали все чаще прибегать к аутсорсингу для разработки, эксплуатации и обслуживания своих компьютерных ресурсов. А что насчет маркетинга, рекламы, лоббирования и организации мероприятий? Или управление колл-центрами и процессами анализа потребителя (опросы, рыночные исследования, демография и т. д.)? По нашим прогнозам, в новой экономической реальности финансирование деловой деятельности (включая страхование, аудит и первичное биржевое размещение — IPO) и специализированные финансовые услуги на мировом рынке (валютные рынки, сопровождение торговых операций, аккредитивы) также будут обслуживаться горизонтальными платформами.

Что касается производственных платформ, некоторые географические регионы мира становятся все более привлекательными местами для деятельности и процессов на основе сервисных услуг. Например, Индия и Китай: обе страны располагают высококвалифицированной рабочей силой, а уровень заработной платы в несколько раз ниже, чем на Западе. Многие компании — и крупные, и малые - предпочитают переводить операционные функции, например информационные технологии и финансы, в такие места. Как в 1980-х и 1990-х годах, когда началась массовая миграция западных производственных операций в офшорные зоны, так и сейчас намечается такая же тенденция в секторе услуг, предвещая постсервисную экономику во многих развитых странах, например в США и Великобритании.

Управление рискованным предприятием — владельцы инвестиционных портфелей

Мы нарисовали картину будущего, где наши монолитные корпорации разбиваются на несколько потенциальных атомов. Но зачем это все нужно генеральным директорам и акционерам? Акционеры потребуют компенсации за потерю прямого контроля над активами компании. Механизм таков — вместо этих активов акционеры изначально получат во владение доли отделенных атомов. Как будет доказано в главе 8, сумма частей будет стоить значительно больше, чем изначально существовавшая материнская компания.

Итак, последний вид атома — это владелец инвестиционного портфеля, компания, выступающая как собственник долей других атомов от имени прежних акционеров. Основная задача таких атомов — управление рисками. Владельцы портфелей будут управлять своими атомами как портфельными инвестициями, которые должны приносить прибыль, и поддерживать сочетание атомов разных видов с подходящими характеристиками риска и рентабельности.

Примерно этим же занимаются советы директоров в нынешних конгломератах, и именно из таких советов возникнет большинство будущих владельцев портфелей, хотя мы считаем, что сегодняшние венчурные капиталисты или пенсионные и взаимные фонды также будут владеть атомами или долями в них.

Корпоративные центры сегодняшних организаций с самым эффективным управлением часто действуют как будущие владельцы атомов, налаживая связи между акционерами и своими рабочими предприятиями. В будущем такие организации, возможно, будут инвестировать в конкретные области цепочки создания рыночной стоимости вместо того, чтобы производить какой-либо товар или услугу, хотя они могут удержать за собой корпоративные бренды и процессы руководства.

Такими будут финансовые гиганты новой экономики. Компании-собственники будут высоко оцениваться на фондовом рынке, а их сбалансированные портфели инвестиций будут привлекать много прямых инвесторов из среды частных лиц. Они послужат инструментами, посредством которых многие атомы — недостаточно крупные, чтобы самостоятельно участвовать в фондовых операциях,— будут собирать необходимый капитал. Мы расскажем об одной из самых успешных компаний такого типа — KKR — в конце этой главы.

В соединении все атомы дают атомную энергию

Живительные молекулы для экономики

Итак, мы рассказали о шести элементах, которые войдут в состав новой экономики. Если оглянуться вокруг, можно заметить, что мир уже начал меняться. Появилось много производственных и сервисных платформ, равно как и «умных» компаний, зарождаются и другие виды. Начнется новая экономическая эпоха, в которой компании по работе с клиентами и сетевые компании будут сосредоточиваться на отношениях с клиентами, «умные» компании будут изобретать новшества, сервисные и производственные платформы будут расширяться, а владельцы портфелей, отвечающие за капитал и риск, будут ими владеть.

Теперь соединим их всех вместе. Мы уже говорили об атомах, которые объединяются в мощные, скоростные и очень гибкие системы. Каким образом это произойдет?

Что связывает атомы вместе в нечто, способное предоставить потребителю товары и услуги? В прежнем мире это была цепь поставок. В нашем атомическом будущем фиксированные связи будут пережитком прошлого и уступят место чему-то намного более гибкому. Следуя нашей аналогии с химией, назовем их молекулами.

В состав молекул входят атомы и соединяющие их связи[vii], так что в наших новых деловых сетях предположительно появятся своего рода связующие звенья. Этими звеньями будут электронные рынки (е-рынки).

Как и их эквиваленты из реального мира, е-рынки являются каналами коммуникации — местами, где встречаются покупатели и продавцы, каждый из которых пытается найти партнера по бизнесу. Эффективные рынки отличаются высокой ликвидностью[viii], что во многих отношениях определяется численностью населения, пользующегося рынком. Интернет, с миллиардами пользователей, всегда был надежным средством для изменения способов ведения бизнеса, а поскольку рынок помогает экономить на транзакционных издержках, его также можно назвать важным движущим фактором атомизации.

Еще одно ключевое замечание: в XXI веке основной производственной единицей будет сеть деловых отношений, а НЕ корпорация.

Преодолевая границы отрасли

Одной из основных функций сетевых атомов будет посредничество между отраслями. Возьмем, к примеру, случай, когда у клиента нет собственного транспорта. Автомобильная индустрия захочет продать ему машину, финансовые компании поспешат организовать для него кредит, чтобы он мог купить эту машину, и, возможно, продадут ему страховой полис, а компании по работе с клиентами сведут всю эту деятельность воедино.

А что ему на самом деле нужно (и это можно узнать, если потрудиться спросить его) — это способ перемещаться по стране с семьей и имуществом, имея некоторые гарантии доступности, надежности, безопасности и комфорта. Компоненты предложения — машина, кредит и страховка — в данном случае имеют второстепенное значение.

Безусловно, потребность в перемещении, выявленную и сообщенную компанией по работе с клиентами, можно удовлетворить, если приобрести автомобиль в собственность. Но лучшим решением для него может стать возможность взять транспортное средство в аренду в случае необходимости у сервисной платформы, которая собирает запросы на аренду автомобилей и предоставляет услуги аренды по всему миру. Обе эти возможности удовлетворяют потребность клиента, но дают разные сочетания доступности, гибкости и стоимости.

Заключение

Итак, наша атомарная экономика будет состоять из атомов, которые будут действовать в совокупности, чтобы удовлетворять потребности клиентов, на базе сервисных и производственных платформ (см. рис.)

Компании-атомы идут на смену корпорациям-динозаврам

Некоторые атомарные корпорации — «умные» компании, сетевые посредники и владельцы портфелей — будут небольшими по численности сотрудников. Другие — производственные платформы, сервисные платформы и, возможно, компании по работе с клиентами, будут намного больше. Тем не менее, все они будут внимательнее сосредоточиваться на своих конкретных задачах, нежели нынешние корпорации, и у них появится преимущество эффективности и гибкости. Будучи частью сети совместно с другими узконаправленными организациями, они получат доступ к ряду ресурсов, которые они не обязательно должны держать внутри собственной компании.

С какой стороны ни посмотреть, новые корпорации станут намного меньше, чем нынешние участники рейтинга Fortune 100, для которых штат в 100-300 тыс. сотрудников — самое обычное дело. Возможно, читатель уже отметил, что наши примеры ситуационного анализа рассказывают о крупных (в настоящее время) компаниях. Здесь нет противоречия, если учесть, что, по нашим прогнозам, их прибыль будет расти и дальше по мере того, как их размеры начнут уменьшаться.

Некоторые серьезные игроки новой экономики возникнут на основе крупных корпораций сегодняшнего дня, но не все. Безусловно, многие корпорации трансформируются и выживут (в следующей главе мы говорим о стратегиях выживания), но многие и погибнут в этой борьбе. Следующее десятилетие пророчит посредственностям жестокие гонения. Говоря словами Эванса и Вустера, авторов книги Blown to Bits, «разрушения с наибольшей вероятностью произойдут в тех компаниях, где руководители могут потерять больше всего и меньше всего хотят признать это»[ix].

Внимание: атомизация — процесс не безболезненный. Такое количество энергии и ресурсов не может быть высвобождено без побочных эффектов. Но это не помешает случиться неизбежному.

Шесть практических примеров — компании-атомы

Кто уже начал атомизацию? Рассмотрим следующие практические примеры и выясним, как это все работает.

Молекулярная газировка: «умная» компания

Корпорация Coca-Cola по праву считается одной из самых успешных компаний в мире. Этот бренд широко известен во всех странах. Коэффициент Р/Е намного превышает уровни всех других игроков в этом секторе, а компания считается одним из самых дорогих предприятий любого вида и любой отрасли. Как ей это удалось? Хотя доходы компании составляют всего $20 млрд в год, продажи напитков Coca-Cola превышают $200 млрд в год. Корпорация Coca-Cola руководит огромной и сложной молекулярной сетью связанных между собой предприятий, которые работают ради достижения такой цифры — $200 млрд глобального оборота.

Все процессы производства, розлива, продажи и доставки Coca-Cola поручает третьим сторонам, контроль над которыми осуществляется с помощью хитроумной системы перекрестного владения. Так что, несмотря на собственное минимальное участие в производстве и распространении, большую часть своего достояния компания получила благодаря управлению глобальной сетью третьих лиц, которые производят и распространяют продукт Coca-Cola. Компания держит формулы продуктов в строгом секрете, ревностно защищает бренд Соке и внимательно наблюдает за управлением компаний, которые занимаются производством и доставкой продукта. Но Coca-Cola не производит и не продает конечный продукт сама.

Таким образом, она ведет себя как «умная» компания, хотя еще не уменьшилась до оптимальных размеров. Компания предпочла аутсорсинг сети предприятий для выполнения всех операций по производству и распространению с небольшой рентабельностью, чтобы совершенствоваться в нескольких видах деятельности, где рентабельность намного больше. Это управление брендами, разработка продуктов и управление взаимоотношениями.

Сравним эту деятельность с деятельностью Pepsi. Если Coca-Cola пытается сузить сферу своей деятельности, то Pepsi ее расширяет. Coca-Cola приняла решение оставаться в отрасли прохладительных напитков и заниматься очень ограниченным числом операций с высокой рентабельностью в рамках этого рынка. Pepsi нацелилась на весь сектор продуктов питания и напитков и на многочисленные разнообразные операции с разным потенциалом рентабельности. Любопытно, что отношение цены к доходу у Coca-Cola на 12% выше, чем у Pepsi.

Все это говорит о том, что наши принципы атомизации имеют прецедент среди компаний высшего класса. С самого начала своего существования Coca-Cola избегала современных тенденций вертикальной интеграции и прямого участия в производстве материального продукта и понимала значение небольшой, «умной» молекулы в обширном атомизированном пространстве.

Kuoni — поставщик идеального отдыха

Рассмотрим пример Kuoni. Конечно, мы могли бы выбрать любого из самых лучших туроператоров, но Kuoni каждый год получает премию World Travel Awards как лучшая туристическая компания. Учредил компанию Альфред Куони, было это в Цюрихе в 1906 году, и до сих пор 30% от своего оборота в 4 млрд швейцарских франков компания зарабатывает в Швейцарии. Сегодня она вот-вот станет лидером рынка в Европе и ведет крупномасштабную деятельность в США и Индии.

На туризм приходится 85% оборота корпорации, для чего на нее работают 7 тыс., человек по всему миру. Они предоставляют туры в средней и высшей ценовых категориях. На словах это кажется легким занятием, но на самом деле сотрудники должны выстраивать сложные комбинации услуг — авиаперелеты, наземный транспорт, питание и досуг, которые понравятся богатым европейцам. Kuoni не является компанией по работе с клиентами — она мало знает о людях, для которых организовывает свои туры, но здесь ей нет равных. Ее отделение по организации туров выбирает самые интересные места для путешествий и отдыха, заключает договоры с гостиницами и другими поставщиками услуг, например, транспортными компаниями, покупает доли в чартерных рейсах, находит профессиональных местных агентов и организует с их помощью трансферы и экскурсии. Компания также открывает свои отделения в самых популярных туристических местах.

Мы наблюдаем в этом сегменте рынка тенденцию кастомизированных туров, когда клиент, часто с помощью менеджера по работе с клиентами (турагента), определяет для себя идеальный отпуск, после чего сетевой атом (компания по подбору пакета услуг) помогает организовать его.

Tesco — на пути к познанию клиента

Хотя Tesco сейчас и является ведущей розничной компанией в Великобритании, она всегда работала в нижней ценовой категории на рынке. Она вырвалась из этой ситуации после того, как начала изучать своих клиентов и использовать эти знания, а также благодаря качественному обслуживанию клиентов на виртуальном рынке.

Эта история началась десять лет назад, когда компания начала разрабатывать клиентскую базу данных с помощью своей системы карт лояльности для постоянного клиента. Если вы (лояльный покупатель) предъявляете свою карту кассиру, то получаете 1% скидки с покупки. Карты постоянного клиента есть у 15 млн покупателей (около трети взрослого населения), и среди них — один наш коллега из Англии. Как и большинство британских супермаркетов, Tesco заключила договоры на «аффилированный маркетинг» с рядом неконкурирующих организаций, чтобы предоставлять в своих магазинах финансовые услуги и прочее[x]. Когда супруга нашего коллеги была на последних месяцах беременности, он купил на веб-сайте супермаркета первые одноразовые подгузники для своего сына и вскоре получил письмо от партнерской банковской компании супермаркета с предложением планирования школьных платежей! Это могло быть простым совпадением, но в то время как некоторые розничные компании получают очень мало выгоды от своих систем поощрения клиентов, Tesco, по нашему мнению, является хорошим примером корпорации, которая может не только отслеживать информацию о своих клиентах[xi], но и определить житейские нужды и события с помощью их покупательских шаблонов. Вот это и есть настоящие личностные отношения с покупателями.

Но что по-настоящему впечатляет — это деятельность Tesco в интернете. Tesco является крупнейшим поставщиком продуктов питания на виртуальном рынке, и 300 ее интернет-магазинов принимают заказы круглосуточно. Заказы, сделанные через интернет, доставляются на следующий день, а за доставку компания берет 5 евро ($8). Услуга популярна среди занятых англичан, которые тем не менее составляют большинство пользователей интернета в Великобритании, а клиентам веб-магазинов предлагаются выгодные цены, скидки и в первую очередь обслуживание повышенной комфортности. Схема клиентских карт лояльности используется по всей системе, чтобы поощрять повторные покупки и персонализировать посещение интернет-магазинов. A Tesco, конечно же, пополняет свои знания о клиентах с каждой новой покупкой.

Помимо основных продуктов питания в интернет-магазинах продаются также товары и услуги неконкурирующих компаний, и их ассортимент намного богаче, чем в обычных супермаркетах Tesco. Некоторые товары (книги, компакт-диски, мебель, ювелирные изделия, подарки, услуги подключения к интернету) производятся другими компаниями, но продаются под маркой Tesco, в то время как другие продаются под совместным брендом (финансовые услуги от Royal Bank of Scotland и цветы от Interflora). Благодаря такому аффилированному маркетингу Tesco получает больше прибыли, а другие участники могут сокращать свои расходы, так как продвижению их товаров способствует знаменитая розничная марка.

Наконец, бренд и образ сети Tesco улучшается, а ассортимент ее товаров переходит из категории продуктов питания в категорию стиля жизни, чему способствовало приобретение крупной доли в британском отделении iVillage, интернет-портала для женщин. Tesco пока еще не атом, но мы считаем, что она принадлежит к тем немногим компаниям, у которых есть шансы превратиться из розничных поставщиков в фирмы по работе с клиентами.

Celestica — активы в аренду

Если поискать в интернете информацию на тему «производственный контрактный подряд», то можно увидеть, что на рынке появилось множество производственных платформ в фармацевтической, электронной и автомобильной отраслях. Они располагают всем необходимым оборудованием, чтобы предоставлять услуги производственного подряда, не требуя при этом капитальных инвестиций. Они также заявляют, что их производственные процессы занимают меньше времени, чем на традиционных заводах и фабриках, а в перечисленных отраслях сроки — это один из ключевых факторов, определяющих рентабельность. Рассмотрим пример одного из лидеров — компании Celestica. Почти две трети ее доходов в $10 млрд за 2001 год были получены по договорам с Sun Microsystems, IBM и Hewlett-Packard. Кроме них Celestica обслуживает еще и многочисленные компании по производству комплектного оборудования для секторов компьютерных технологий и коммуникаций.

Celestica занимает третье место в мире среди крупнейших компаний на рынке услуг по производству электроники. В ее штате числятся 40 тыс. сотрудников из разных стран — как высоко-, так и низкооплачиваемых. Компания вкладывает много средств в усовершенствование процессов и коммуникаций, предоставляя огромные объемы оперативной информации по производству и доставке. Это не просто производственная платформа — компания также помогает клиентам упрощать производственные процессы, а еще предоставляет услуги по доставке товаров клиентам своих клиентов.

Мы считаем, что сделка Celestica с Lucent, заключенная в 2001 году, указывает будущий путь производственным компаниям. Celestica занялась производственными операциями Lucent в Оклахоме и Огайо в обмен на сумму в $600 млн и производственный договор стоимостью примерно в $10 млрд сроком на пять лет. Lucent, таким образом, смогла радикально повысить рентабельность используемого капитала и одним махом упростила свои текущие операции.

Regus: входи, садись, работай

Поддержание филиалов в разных местах обходится довольно дорого. Генеральный директор Regus Марк Диксон (Mark Dixon) учредил компанию в 19S9 году. Операции велись из одного-единственного делового центра в Брюсселе, сотрудники которого помогали международным компаниям в быстром становлении на европейском рынке. 14 лет спустя Regus стала крупнейшим в мире оператором бизнес-центров на основе аутсорсинга, а 80% ее оборота приходится на мировые корпорации, такие, как GlaxoSmithKlme и Merrill Lynch.

Процесс приобретения международного филиала на короткий срок проходит быстро (арендный договор похож по форме на договор аренды автомобиля), а Regus предлагает услуги бизнес-центров в более чем 50 странах, где можно арендовать офисы с полной комплектацией — мебелью, офисной аппаратурой и обслуживающим персоналом.

Компаниям не очень выгодно держать офисные помещения в разных странах, когда двум-трем сотрудникам они нужны только от случая к случаю. Один из основных факторов успеха Regus — это фундаментальные изменения в связях между работником и рабочим местом. Технологический прогресс привел к тому, что сотрудники уже не привязаны к одному-единственному месту, но могут физически перемещаться (и делают это) в места, где их услуги нужны в первую очередь.

Темпы изменений в размерах корпораций также ускорились, так как компании расширяют свой ареал деятельности и набирают подрядчиков с головокружительной скоростью. Лучшим в мире отделам корпоративного планирования уже не хватает внутренних ресурсов компании, чтобы удовлетворять спрос на офисные помещения, необходимые для таких ускоренных жизненных циклов. Но, возможно, главнейшая причина успеха Regus — это способность компании снимать с балансов крупных корпораций дорогостоящие, капиталоемкие помещения.

Хотя компания считает себя в первую очередь поставщиком услуг, при своих масштабах и богатом опыте она все равно управляет офисными помещениями лучше, чем большинство корпораций. Здесь с уверенностью заявляют, что экономят на полноценном использовании рабочих площадей из расчета на одного пользователя. Если вы хотите получить активы в собственность, Regus также предоставит услуги по управлению собственностью на основе подряда, что избавляет от необходимости держать соответствующий персонал на балансе корпорации.

Во многих отношениях Regus служит прототипом горизонтальной сервисной платформы (70% ее сотрудников работают с клиентами), занимая позиции лидера среди компаний, ведущих бизнес на основе физических активов (большую часть своей собственности она сдает в аренду). Regus дает своим клиентам возможность преодолевать географические и временные барьеры. Компания объявила о намерении заключить альянсы с другими горизонтальными сервисными платформами, например фирмами, предоставляющими услуги по ведению бухгалтерской отчетности.

Kohlberg Kravis Roberts — собственники инвестиционных портфелей

KKR — это удивительный пример зарождающегося нового типа — собственника портфеля атомов. Она покупает и продает другие корпорации в виде активов, вкладывая в них средства, чтобы увеличить их стоимость. Она занимается общим управлением рисками и их минимизацией: KKR владеет не только корпорациями, но также инвестирует средства в перестрахование и недвижимость. С момента своего учреждения в 1970-х годах KKR провела уже более сотни транзакций, общее финансирование которых составило свыше $100 млрд, из них $16 млрд принадлежали самой компании. Каждый актив в портфеле KKR имеет собственную систему управления и финансирования, что говорит о том, что компания далеко ушла от корпорации старого типа в стиле Hanson. Часто управление активами требует дробления крупных материнских корпораций на независимые компании меньшего размера, что подчеркивает роль владельца портфеля как катализатора для атомизации.

Хотя KKR считает, что приобретать компании нужно быстро, а распоряжаться ими — смело, она держит активы в течение восьми лет в среднем, то есть дольше, чем многие ее конкуренты. При том что она хорошо известна благодаря своему творческому подходу к структурированию сделок и тщательным аудиторским проверкам, ее также можно назвать умелым корпоративным «пастырем». Настойчивость KKR в увеличении стоимости своих активов принесла ей заслуженную славу, и компания может быть примером эффективного корпоративного управления. Механизм вознаграждения сотрудников KKR достаточно прост: значительные доли их личных капиталов вложены в активы под управлением компании.

[i] На ранних этапах своего жизненного цикла подрывные технологии редко дают те же преимущества или обходятся так же дешево, как заменяемый ими продукт. Крупные компании обычно отказываются играть на таком рынке, который они считают недостаточно большим, предоставляя тестирование идеи малым компаниям с их эволюционным подходом. Более подробное объяснение этого явления приведено в замечательной книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» (The Innovator's Dilemma).

[ii] Интернет влияет на отношения между компаниями в двух аспектах. Во-первых, очевидно влияние на исследовательский элемент в оценке размера транзакционных издержек («с кем я буду вести дела?»). Мы также считаем, что такие мероприятия, как интернет-аукционы, вводят в товарное ценообразование в большей степени элемент свободных спроса и предложения, а это способствует подрыву стабильных цепочек поставок.

[iii] Цитата из речи председателя правления и генерального директора Yahoo! Тима Кутла (Tim Coogle), произнесенной на конференции аналитиков FY2000.

[iv] Вполне вероятно, что лучшие агентства по найму персонала и управленческих кадров станут компаниями по работе с клиентами.

[v] Филип Эванс и Томас Вустер подробно рассказали о том, что они называют логикой присоединения к другой компании. В настоящее время компании по работе с клиентами (они используют термин «навигаторы») присоединяются к торговым компаниям, поскольку разнообразие ассортимента обычно зависит от поставщиков и поскольку клиенты не хотят платить за консультации. Они доказывают, что использование разнообразных каналов коммуникации поможет создать сдвиг по направлению объединения с закупщиками, так как они дают весомое конкурентное преимущество компаниям по работе с клиентами. Мы с этим согласны (см. Philip Evans and Thomas Wurster. Blown to Bits. Harvard Business School Press, 2000, ISB№ 087584877, p. 129 и ел.).

[vi] Во время создания книги в Yahoo! работали примерно 3500 сотрудников, принося доход в $350 на каждого. Мы считаем, что в следующие десять лет этот показатель заметно возрастет (но прежде чем инвестировать в эту компанию, проведите собственное исследование!).

[vii] Пожалуйста, не надо писать нам писем, чтобы сообщить, что межатомная связь — это выдумка и что атомы на самом деле соединяются потому, что отдают или забирают друг у друга электроны,— некоторые аналогии не выносят слишком пристального внимания.

[viii] Ликвидность — это способность обращать активы в денежные средства при необходимости. Если рынок пропускает слишком мало деловых транзакций, он не может эффективно работать. Это относится как к фондовым рынкам, так и к рынкам непрямого снабжения (indirect procurement).

[ix] Philip Evans and Thomas Wurster. Blown to Bits. Harvard Business School Press, 2000, ISB№ 087584877, p. 222.

[x] Tesco размывает границы между розничной торговлей и банковской деятельностью, позволяя своим покупателям оплачивать счета за коммунальные услуги в кассах магазинов.

[xi] Один из авторов также является участником той же схемы. По почте приходит масса специальных предложений, и примечательно то, что предложения строятся в зависимости от покупательских привычек клиента — если вы часто покупаете овощи, вам дадут скидку на салат «айсберг», но если вы перейдете на вино и икру, скидка будет на шампанское и другие продукты такого рода.



Больше новостей в Telegram-канале «zakon.kz». Подписывайся!

сообщить об ошибке
Сообщить об ошибке
Текст с ошибкой:
Комментарий:
Сейчас читают
Интересное
Архив новостей
ПнВтСрЧтПтСбВс
последние комментарии
Последние комментарии