Новости
В других СМИ
Загрузка...
Читайте также
Новости партнеров

Если вы решили стать аудитором «большой четверки»

Фото : 1 июля 2006, 14:53

В условиях современного бизнеса уже не только у западных, но и у многих российских компаний возникает необходимость в аудиторских заключениях от компаний «большой четверки». Особенно это актуально для компаний с иностранным капиталом, или если компания намерена выйти на IPO, привлечь заемные средства по требованию акционеров и т.п. И вот в таких случаях, чтобы в активе компании было аудиторское заключение, которое будет вызывать доверие у всех заинтересованных сторон, нередко выбор падает на аудиторские фирмы Big4.

От внутреннего аудита задачи и цели внешней проверки отличаются кардинально. Как правило, внутренний аудитор - позиция, существующая в финансовых отделах крупных компаний. Он отвечает за постановку системы внутреннего контроля, разработку процедур, осуществление внутренних контрольных мероприятий и плановых проверок. Приглашение же внешних аудиторов касается независимой проверки финансовой отчетности компании и выдачи заключения о соответствии или несоответствии стандартам бухгалтерского учета, которое поступает в распоряжение не только руководства организации, но и внешних пользователей - как правило, потенциальных инвесторов.

Разумеется, доверие к бренду подразумевает уверенность клиентов в профессионализме, компетентности и репутации сотрудников компаний «большой четверки». О них и пойдет речь.

Структура отдела аудита

Основную массу отдела аудита составляют ассистенты аудиторов. Позиция является базовой, и в этой должности специалисты работают от двух до трех лет. Ассистенты выезжают к клиентам и выполняют большую часть объема работ, необходимых для проведения аудиторской проверки. В зависимости от масштаба и сложности проекта, в нем участвует группа в составе от двух до десяти ассистентов аудиторов. Этой группой руководит Senior, который координирует и отвечает за проведение работ у клиента, а также соответствие всех процедур установленным стандартам и подготовку отчета.

Следующая позиция после Senior - Manager, координирующий одновременно несколько проектов. Менеджер несет ответственность за выполнение всего цикла работ по проекту, соблюдение профессиональных стандартов, а также курирует административные вопросы, связанные с аудиторской проверкой. Кроме того, в компании Deloitte также существует позиция Senior Manager, который обладает еще более широкими полномочиями и высоким уровнем ответственности. На масштабных проектах обычно задействованы параллельно и менеджер и старший менеджер, которые делят между собой участки работ и зоны ответственности. Во главе команды аудиторов стоит партнер компании. Он не столь детально вовлечен в каждый проект и не занимается ежедневным контролем и решением оперативных задач по проекту. В его задачи входит решение стратегических вопросов, а также курирование особо крупных проектов. Но, тем не менее, именно партнер несет ответственность за работу всей команды на том или ином проекте.

Функциональные обязанности

В обязанности ассистентов входят выезд к клиенту, проведение аудиторских процедур по отчетности, участие в инвентаризациях и других мероприятиях, связанных с аудитом, составление аналитических выкладок. Специалисты на позиции Senior занимаются составлением плана проверки, контролируют и координируют работу ассистентов, оказывают им содействие на наиболее сложных участках работы. Вообще, одна из важных функций Senior - передача своих знаний и опыта аудиторам более низкого уровня. Senior всегда должен удостовериться, что работа аудиторов правильно спланирована и сделана в полном объеме.

Как отмечалось выше, менеджеры отдела аудита, как правило, задействованы на нескольких проектах одновременно. В круг их обязанностей входят следующие функции: переговоры с клиентом, обсуждение условий проведения аудита, заключение контрактов, распределение участков работы между аудиторами и планирование сроков, контроль за подготовкой и выпуском отчета. Что касается старших  менеджеров, то их обязанности в целом совпадают с функциями менеджеров, но поскольку это люди с большим опытом работы, то, как правило, они ведут технически более сложные проекты или отдельные участки крупных проектов и контролируют работу всей команды.

Кандидаты

За последние несколько лет произошел значительный рост рынка аудиторских услуг, в том числе за счет того, что все больше российских компаний нуждается в проведении аудиторских проверок по международным стандартам. Возрастание спроса на услуги аудиторских фирм означает увеличение их клиентской базы, а, следовательно, взлет потребности в сотрудниках. Сегодня компании «большой четверки» достаточно остро нуждаются в аудиторах всех уровней: от специалистов начального уровня до партнеров. Однако в данном сегменте рынка сотрудников наблюдается явный дефицит квалифицированных специалистов, и чем выше уровень позиции, тем меньше профессионалов предлагает рынок человеческих ресурсов.

Для большинства компаний «большой четверки» уже традиционной стала практика набора на позиции ассистентов первого года выпускников и студентов старших курсов ведущих экономических ВУЗов (Финансовая академия, Плехановская Академия, экономический факультет МГУ), причем здесь уже можно говорить о здоровой конкуренции между аудиторскими фирмами. Но самые «горячие позиции» - менеджеры и старшие менеджеры, для которых от кандидатов требуется глубокое знание международных стандартов финансовой отчетности и опыт работы в западной аудиторской компании. Это совсем не обязательно должны быть компании «большой четверки», однако специалисту, который до этого работал исключительно в российском консалтинге, адаптироваться к западным стандартам будет достаточно непросто. С этой точки зрения, рынок весьма и весьма узок, и круг специалистов достаточно ограничен. 

Профильное образование для аудиторов - как правило, экономическое. Это не является жестким условием, однако, участвуя в конкурсе на начальные позиции, кандидаты должны пройти тест, который содержит, например, блок вопросов по бухгалтерскому учету. Разумеется, кандидатам из технических ВУЗов пройти тест по бухучету, особенно на английском языке, без специальной подготовки будет достаточно сложно. Тем не менее, в практике Deloitte увеличилось количество случаев, когда кандидаты с непрофильным образованием, но отвечающие всем остальным требованиям, были приняты на работу в компанию и достигали значительных успехов.

Философия компании Deloitte состоит в том, чтобы способствовать развитию и росту своих сотрудников. Поэтому очень много сил и времени в компании уделяется обучению. Так что при подборе сотрудников наряду с профессиональными навыками важны (а иногда и более значимы) личностные характеристики кандидатов, и, в первую очередь, лидерские качества, высокая мотивация, способность обучаться и осваивать новое, интерес к выбранной профессии и готовность разделить корпоративные ценности компании.

Карьерный рост

Работа ассистентов аудиторов оценивается по результатам всех завершенных проектов, по каждому из которых Senior заполняет аттестационную форму. По результатам года все аттестационные формы обрабатываются, анализируются, и на этом основании делается заключение о том, кто обладает достаточными навыками и знаниями, чтобы перейти на следующую позицию.

До уровня Senior переход на следующую ступень карьерной лестницы происходит у сотрудника один раз в год. Переход на позицию менеджера - это уже качественно новый уровень, предполагающий более высокую степень полномочий и ответственности. Как правило, на позиции менеджера сотрудник работает не менее двух-трех лет. И еще столько же на позиции старшего менеджера. Следующая ступень - партнер. Решение о назначении нового партнера принимается всем составом уже действующих партнеров компании.  


Материал подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive


E-xecutive:
Компания Deloitte в этом году отпраздновала свое 15-летие на российском рынке. Насколько тогда, в начале 90-х, были востребованы услуги «большой четверки»?


Екатерина Ширяева:
Оглядываясь назад, сейчас уже можно сказать, что выход компании на рынок профессиональных услуг в СНГ в тот момент, это был правильный шаг, необходимый для того, чтобы занять определенное место на рынке. Однако особенно бурное развитие компании наблюдается в последние 4-5 лет, когда рост бизнеса достиг более чем 50% в год. Во многом такой активный рост последних лет связан с той командой руководителей, которая в настоящее время управляет компанией Deloitte в России и СНГ.


E-xecutive:
За счет чего удалось создать такую управленческую команду?


Е.Ш.: Основополагающую роль играет глава нашей компании Дэн Кох, который около 6 лет назад был назначен руководителем компании Deloitte в СНГ. Ему удалось реструктуризировать компанию и собрать вокруг себя команду единомышленников. Конечно, это произошло не за один день, на это потребовалось около двух лет, и сейчас сложилась команда руководителей, которые съехались из самых разных стран: из США, Канады, Южной Африки, России и многих других. Это люди, которые очень хорошо понимают друг друга, имеют схожие взгляды на управление бизнесом и представляют собой настоящую команду. Если 5 лет назад мы были самой маленькой компанией из «большой четверки» на российском рынке, то сейчас мы показываем самые большие проценты роста. Мы считаем, что достигать таких результатов нам во многом помогает именно наш подход к управлению персоналом. У нас ведь нет заводов и нефтяных скважин, все, что у нас есть - это наши талантливые сотрудники…

E-xecutive:Расскажите, пожалуйста, в нескольких словах о структуре компании.

Е.Ш.: У нас четыре основных департамента: самый большой отдел - аудита и управления рисками предприятий, затем отдел налогообложения и права; третий отдел - консультационный, и сейчас очень динамично развивается отдел корпоративных финансов. Есть еще небольшое подразделение Академия Deloitte, которая оказывает клиентам услуги в области обучения.


E-xecutive: Работа в аудиторских компаниях, как правило, проектная. Как формируются проектные группы в компании Deloitte?
Е.Ш.:
Например, в отделе аудита существует пять групп, оказывающих услуги по индустриям:
(1) предприятиям нефтегазовой, энергетической и угледобывающей отраслей,
(2) компаниям, работающим в сфере телекоммуникаций, средств массовой информации и высоких технологий,
(3) компаниям, работающим в сфере финансовых услуг (банкам, страховым компаниям и т.п.),
(4) промышленными торговым предприятиям, а так же
(5) группа по управлению рисками предприятий.
Сотрудники, которые работают в этих группах, специализируются на обслуживании предприятий той или иной отрасли. Далее, если мы, к примеру, возьмем группу, оказывающую услуги финансовым институтам, то внутри нее существуют команды, которые выполняют проекты по оказанию аудиторских услуг какому-то конкретному банку. Команда формируется следующим образом: есть партнер, ответственный за проект, есть также менеджер проекта, ведущий эксперт (senior) и специалисты начальных уровней. При этом команды могут меняться. Конечно, клиентам приятнее работать с одними и теми же людьми, но все-таки с течением лет между проектными группами существует ротация.
E-xecutive: То есть сотрудник банковской группы может перейти, скажем, в нефтегазовый сектор?

Е.Ш.: Да. В компании есть определенный день, когда происходит ежегодное повышение в должностях и зарплатах, и, кроме того, когда сотрудники могут сделать свой выбор. В конце нашего финансового года сотрудник может высказать нам свое пожелание по переходу в другую группу или даже в другой отдел. Пожелания рассматриваются и, если есть возможность, сотрудник переходит в другую индустриальную группу. В 2005 году 100% процентов заявок были одобрены. Я бы отметила, что в Deloitte возможностей для таких переходов больше, чем в других компаниях «большой четверки».
E-xecutive:
Что необходимо сделать сотруднику, чтобы перейти в другую группу или отдел?
Е.Ш.:
У каждого человека в компании есть наставник. Специфика и преимущество нашего бизнеса в том, что у сотрудника нет одного постоянного руководителя: на одном проекте это может быть один менеджер, а через два месяца на следующем проекте - другой. И поэтому если не будет кого-то одного, кто будет постоянно направлять, человек может «потеряться». Функцию «одного руководителя» выполняет для сотрудника наставник, который помогает своему подопечному развиваться в течение года. Сотрудник может сказать своему наставнику, что он или она хотел бы попробовать перейти, например, в группу по обслуживанию ресурсных предприятий. И если у компании есть возможность перевести сотрудника в данную группу, а сотрудник показал определенный уровень эффективности, то его пожелания обязательно будут рассмотрены.
E-xecutive:
А кто в компании становится наставниками?


Е.Ш.:
Почти все сотрудники с уровня manager. У каждого сотрудника, включая топ-менеджмент, есть свой наставник.

E-xecutive: Насколько велика в компании потребность в новых людях?

Е.Ш.: Очень велика. У нас открыты десятки вакансий во всех отделах на всех уровнях, начиная от первой ступени и заканчивая партнерами. Одна из ключевых областей, на которой мы сегодня фокусируем свое внимание, - это подбор персонала. Этим направлением деятельности у нас занимаются не только HR-специалисты, но и все сотрудники компании, и особенно руководители. Привлечение новых талантов - это ответственность, которая лежит на отделе по подбору персонала и на всем менеджменте. У нас есть программа, которая стимулирует сотрудников рекомендовать своих знакомых, талантливых кандидатов, в которых они уверены, для работы в нашей компании. Хотя, разумеется, рекомендованные кандидаты все равно проходят весь цикл отбора.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, поподробнее об этапах отбора кандидатов. Какие требования вы предъявляете к желающим работать в Deloitte?
Е.Ш.: В первую очередь мы должны получить резюме: через наш сайт или нашего сотрудника по программе рекомендаций, или из какого-либо другого источника (например, от агентства по подбору персонала). Если речь идет об одной из начальных позиций, то следующий этап - это тестирование. Если же резюме на более высокую позицию, тогда мы переходим к интервьюированию кандидата, возможно, по телефону, если человек проживает в другом городе. Интервью минимум два, в том числе и для тех, кто проходит тестирование - с менеджерами и партнерами нашей компании. Кроме того, для начальных позиций у нас есть такой этап подбора, как коктейль-пати. Это последняя ступень отбора, когда кандидат уже близок к тому, чтобы быть принятым в компанию. Данное мероприятие позволяет увидеть, как он или она поведет себя в неформальной обстановке. Для нас это важно, чтобы понять, как будет вести себя человек в команде, и как он будет общаться с клиентами. Для наших сотрудников очень важны коммуникативные навыки, и этот этап помогает нам оценить эти навыки у кандидатов-финалистов. Какие еще мы предъявляем требования? Мы ищем в кандидатах лидерские навыки и гармонично развитые личности. Мы выбираем лидеров на все позиции, начиная с первого уровня. В течение первого года своей работы в Deloitte я спорила с главой компании и говорила: «Правильно ли это - набирать лидеров на начальные позиции в аудит? Зачем нам такое количество лидеров?» Я думала, что они не смогут два-три года отработать, занимаясь рутинной работой по проверке документов. Но с течением времени я изменила свою точку зрения, убедившись в правоте руководителя компании. Дело в том, что даже на начальном уровне лидеры способны быстрее и качественнее выполнять работу и генерировать новые идеи, внедряя которые, мы сможем сделать работу будущих сотрудников более эффективной.
E-xecutive: На этапе отбора каким образом вы оцениваете, является человек лидером или нет?
Е.Ш.: У нас есть очень интересная программа. Уже в течение двух лет мы проводим так называемые Тренинги по Лидерству в двух ключевых ВУЗах, из которых мы берем наибольшее количество наших будущих сотрудников. Это Финансовая Академия и экономический факультет МГУ. Там мы проводим тренинги по лидерству, где будущие кандидаты имеют возможность показать себя в решении деловых задач, направленных на проявление лидерских качеств. Что это значит? Человек должен уметь повести за собой команду в рамках отдельно взятого задания. Например, есть задача - снять рекламный ролик о компании Deloitte. Это одновременно является промотированием знаний о нашей компании среди студентов и заданием на организацию команды. Необходимо собрать людей, распределить роли, расставить приоритеты. В решении подобных задач очень четко проявляется, какие сотрудники обладают природными навыками руководства и способны повести за собой команду. Могу добавить, что 25% всех участников этих тренингов мы принимаем на работу. Если кандидат не имел возможности принять участие в этих тренингах, при отборе мы обращаем внимание на следующие характеристики: умение работать в команде, содействовать успеху других, способность к саморазвитию и развитию других, смелость и уверенность.

E-xecutive: Какие общие и специфические требования вы предъявляете к кандидатам, претендующим на более высокие позиции?

Е.Ш.: У нас нет жесткого требования к образованию, хотя большинство наших сотрудников имеют экономическое образование. Конечно, важен опыт, связанный с оказанием профессиональных услуг, успешные проекты и деловая репутация человека.

E-xecutive: В чем состоит инновационность методов работы с персоналом, реализуемых в компании Deloitte?

Е.Ш.: Наше основное отличие заключается в том, что в Deloitte работой с людьми занимается не только отдел по работе с персоналом, но руководители всех департаментов компании чувствуют себя ответственными за это. В других компаниях между HR-службой и топ-менеджментом иногда складываются напряженные отношения, поскольку отдел по работе с персоналом постоянно разрабатывает различные программы или генерирует идеи и пытается убедить руководство, что это важно. Но только не в Deloitte. Мы разрабатываем свои программы совместно с топ-менеджерами, которые осознают важность происходящего в области работы с персоналом не хуже, чем сотрудники отдела по работе с персоналом.

В прошлом году мы объединили все разрозненные инициативы в области работы с персоналом, в так называемую Talent programme. Дело в том, что сфера управления персоналом сейчас находится на новом витке своего развития. Сначала это был отдел кадров, или personnel department на Западе, затем он трансформировался в human resources department - отдел по работе с персоналом. А сейчас это область Talent. При этом мы не говорим об управлении талантами 5% наших ключевых сотрудников. Мы говорим о том, что таланты присутствуют во всех наших сотрудниках, особенно учитывая, что мы отбираем их таким сложным путем из разных стран мира. Любой наш сотрудник - это талант, и наша основная задача - поддержать его и раскрыть весь заложенный в нем потенциал. Таким образом, в созданной нами программе все инициативы в области работы с персоналом разделены на четыре части: подбор персонала, развитие персонала, сохранение или удержание персонала в компании и область лидерства. По этим областям у нас разработано очень много инициатив, за которые несут ответственность, как отдел персонала, так и все руководители компании. Например, одной из таких инициатив стала программа по привлечению сотрудников. Но это может быть и что-то более простое и практичное, например, доставка еды в офис. Обед не должен становиться для сотрудника проблемой, поэтому у нас организована доставка обедов и полдников в наши офисы. Мы также подумали о тех сотрудниках, которые задерживаются на работе вечером - им предоставляется такси за счет компании.

Внедрение всех новых идей осуществляется силами отдела персонала и всего менеджмента. У нас есть уникальный комитет, который называется «Как стать лучшим работодателем». Топ-менеджеры компании собираются каждый месяц и обсуждают нововведения, призванные сделать жизнь наших сотрудников в компании еще лучше. Каждый руководитель выступает с новыми идеями: своими или любого другого сотрудника своего отдела, даже самого начального уровня. Если какой-то сотрудник компании хочет что-то предложить, сохранив конфиденциальность, мы предоставляем такую возможность через специальную программу “ящики для предложений”, куда сотрудники могут поместить свои пожелания или предложения об инновациях. Мы проверяем эти ящики незадолго до встречи Комитета “Как стать лучшим работодателем” и рассматриваем все предложения, которые накопились к этому моменту, будь то предложения об улучшении условий труда или новые идеи относительно ведения бизнеса.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, как построена система обучения в компании Delloitte?
Е.Ш.:
Ни для кого не секрет, что все компании «большой четверки» уделяют пристальное внимание области обучения персонала. Мы - не исключение. Мы предоставляем нашим сотрудникам возможность обучаться по большинству квалификационных программ, включая международные квалификации в области бухгалтерского учета и финансов, ACCA или CPA; для некоторых отделов более актуальными могут быть программы CFA, CFM/CMA и т.д. У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития на год. Кроме того, на каждом году работы есть рекомендованные курсы. Это могут быть курсы непосредственно по специальности, или в той индустрии, в которой ему предстоит работать, или курсы в области soft skills, если они будут нужны человеку для дальнейшей работы…
Помимо этого, есть ежегодные недельные выездные тренинги для сотрудников. Все сотрудники одного уровня, например, сотрудники второго года работы в отделе аудита, чтобы получить общее представление того, чем они будут заниматься на своем третьем году работы, и для получения необходимых для этого навыков. Так происходит передача профессионализма, опыта и навыков от более высокого к низкому уровню…
E-xecutive:
Что предпочтительнее для компании - выращивать своих сотрудников или приглашать топ-менеджеров со стороны?
Е.Ш.: В первую очередь мы нацелены на то, чтобы выращивать сотрудников внутри нашей компании, и огромное количество наших программ направлено именно на это. Но в связи с бурным ростом бизнеса компании нам просто количественно не хватает сотрудников, чтобы они могли подниматься друг за другом по карьерной лестнице и заполнять все имеющиеся вакансии. В последние годы у нас появляется вакансий менеджеров больше, чем тех сотрудников, которых можно было бы повысить в должности с предыдущего уровня. Поэтому мы рассматриваем кандидатов из разных стран: России, стран СНГ, Великобритании, Южной Африки и т.д. Так мы получаем вливание «свежей крови», новых идей. Кроме того, если к нам приходит человек, работавший в другой компании и в другой стране, мы перенимаем уникальный опыт и знания, узнаем обо всех инновациях в нашей сфере бизнеса, скажем, в Австралии или Южной Африке, видим новые подходы, применяемые в других практиках.
Конечно, приоритетом компании является развитие сотрудников. Наши сотрудники развиваются профессионально быстрее, чем они могут себе представить. Чтобы развивать сотрудников максимально быстро и эффективно, мы сфокусированы на этом процессе и прилагаем много усилий. В то же время мы постоянно совершенствуемся, стараясь принять на работу - на все уровни - сотрудников условно «лучших, чем имеем сейчас». Более качественный подбор сотрудников позволяет нам привносить в компанию новые таланты, идеи и навыки.
E-xecutive: Каким образом осуществляется карьерное планирование сотрудников Deloitte?
Е.Ш.:
Мы поддерживаем каждого сотрудника в его профессиональном и карьерном развитии, даже если у него и не происходит быстрого продвижения. Как правило, у каждого человека в компании повышение происходит один раз в год, в начале финансового года. Если у человека не происходит ожидаемого продвижения на следующий уровень, для него составляется программа развития и поддержки на следующий год. Например, ему может быть рекомендовано пройти еще раз недельный курс обучения, который полагается для того года, который он уже отработал. Ему может быть назначен другой наставник. За 2,5 года работы в этой компании я видела случаи, которые казались мне удивительными - какие усилия прикладываются и сколько времени затрачивается на то, чтобы помочь сотруднику развиваться и раскрыть свой потенциал. С другой стороны, около 15% наших сотрудников получают double promotion, то есть повышение на два уровня в течение одного года.
E-xecutive:
Вы сказали, что в Deloitte работают сотрудники из разных стран. Получается, что у вас интернациональная команда. Какое влияние это оказывает на общую корпоративную культуру компании?
Е.Ш.:
Только положительное. Когда мы проводили опрос сотрудников на предмет отношения к компании, практически все отметили, что использование международного опыта наших сотрудников это наша сильная сторона. Включение в коллектив людей другой национальности, с другим опытом и другой культурой - это возможность изучать и перенимать совершенно иной опыт. Это помогает нам развивать наш бизнес и постоянно находить возможности для инноваций.
E-xecutive: Из чего складывается компенсационный и социальный пакеты в компании? Каковы его особенности?
Е.Ш.: У нас очень конкурентоспособный компенсационный пакет. Дело в том, что условия труда в нашей компании постоянно эволюционируют. Мы прислушиваемся к пожеланиям наших сотрудников и постоянно проводим обзоры рынка зарплат и социальных льгот, и как только мы видим необходимость в изменениях, мы их производим. В этом году у нас очень серьезные изменения в положительную сторону претерпело медицинское страхование. Мы собрали пожелания сотрудников и почти все из них смогли воплотить в жизнь, несмотря на то, что это существенно увеличило расходы компании. Мы включили в страховку сеть специализированных стоматологических клиник, а так же возможность получения медицинского обслуживания во всех городах России, поскольку наши сотрудники часто ездят в командировки. У нас присутствует страхование от несчастного случая и очень хорошая программа выплат дополнительных компенсаций женщинам, которые уходят в отпуск по беременности родам. Кроме того, наша программа страхования на случай болезни предполагает выплату не минимума, который положен по законодательству, а большого процент от заработной платы сотрудника так, что сотрудник практически не ощущает разницы…
E-xecutive: А что касается компенсаций и системы бонусов…
Е.Ш.:
Помимо базового оклада, в 2005 году (и на протяжении последних четырех лет) мы выплатили сотрудникам существенные бонусы. Но наша система бонусов не является четко прописанной политикой, для нас очень важно, чтобы она оставалась гибкой, чтобы была постоянная возможность отмечать, кто и что сделал хорошо.
E-xecutive:
Существует мнение, что работа в компаниях «большой четверки», как и в других крупнейших консалтинговых компаниях - это тяжелый труд, требующей от человека отдачи не только всех его сил, но и времени…
Е.Ш.: Я могу сказать, что у нас есть определенная сезонность работы, и в busy season, который сейчас начался и будет набирать силу, интенсивность работы действительно очень высока. Но, возвращаясь к особенностям соцпакета, мы предоставляем нашим сотрудникам отпуск не четыре недели, как обычно, а пять, плюс два свободных дня, которые человек может взять в течение года. Кроме того, не нужно забывать, что определенное количество времени в год сотрудник тратит на обучение.
Вообще, полтора года назад мы провели опрос среди наших сотрудников на предмет их удовлетворенности работой в компании, и многие сотрудники действительно выделили область баланса между работой и личной жизнью, как важную для них. По результатам опроса мы создали специальные фокус-группы, в которые входили сотрудники компании от партнеров до начинающих, чтобы посмотреть, что можно сделать в этой области. Мы пришли к выводу, что, конечно, сезонность отменить нельзя, но зато мы можем всеми возможными методами помогать нашим сотрудникам: тщательно планировать проекты, предоставить лучшие курсы по управлению временем, и т.д. Именно сейчас мы выбираем такой курс для наших сотрудников, но мы не хотим, чтобы это; был узкий курс, это скорее будет курс по постановке целей, определению приоритетов в широком жизненном смысле. На разных этапах нашей жизни что-то для каждого человека более важно, что-то менее, и в тот период, когда человек нацелен на построение карьеры, он сам делает свой выбор. В этот период сотрудник стремится к получению большего количества профессиональных знаний и скорейшему карьерному росту. Процесс управления балансом «работа - личная жизнь» - это совместная ответственность и человека и компании, и мы прикладываем все усилия, чтобы помочь каждому сотруднику найти свой оптимальный баланс.
E-xecutive: Вы наблюдаете за дальнейшей карьерой сотрудников, которые уходят из Deloitte?
Е.Ш.: Могу с уверенностью сказать, что перед нашими сотрудниками открываются хорошие перспективы. У нас есть своего рода сообщество «Выпускников компании Делойт» - тех, кто перешел работать в другие компании. Процент сотрудников, покидающих нашу компанию очень мал - самый низкий в нашей области. И те немногие сотрудники, которые принимают решение куда-либо перейти от нас, переходят в основном в компании реального сектора и занимают высокие позиции уровня финансовых директоров. Мы стараемся поддерживать с ними отношения и, если возможно, стремимся стать компанией, которая предоставляет профессиональные услуги этой организации как клиенту.
Но в целом, как я уже сказала, у нас очень невысокая текучесть кадров. На протяжении многих лет она составляла 9%, тогда как в других компаниях «большой четверки» держалась на уровне 20%. Сейчас процент «текучки» в других компаниях достиг отметки 25% и выше. У нас в прошлом году этот показатель составил 13%. Мы очень гордимся тем, что сотрудникам у нас хорошо работать, и они в основном предпочитают продолжать свою карьеру в Deloitte. Это наша основная задача - сделать так, чтобы компания Делойт была лучшим из возможных мест работы для наших сотрудников!


Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive


Больше важных новостей в Telegram-канале «zakon.kz». Подписывайся!

сообщить об ошибке
Сообщить об ошибке
Текст с ошибкой:
Комментарий:
Сейчас читают
Читайте также
Загрузка...
Интересное
Архив новостей
ПнВтСрЧтПтСбВс
последние комментарии
Последние комментарии