Новости
В других СМИ
Загрузка...
Читайте также
Новости партнеров

Использование opinion-лидеров для продвижения продукта на рынке

Фото : 26 сентября 2006, 11:25

Как в России можно использовать деление рынка на opinion-лидеров и casual-аудиторию? О том, характерна ли такая структура рынка для нас, и как компании могут использовать его в своих маркетинговых стратегиях, мы беседовали с Сергеем Орловским, генеральным директором компании Nival Interactive, одного из ведущих мировых разработчиков компьютерных игр.

На Западе исследователи давно высказывают мысли о том, что целевая аудитория большинства рынков разделена на две части - opinion-лидеров, чьи покупательские пристрастия сегодня формируют мнение о продукте и, соответственно, спрос на него у другой части - casual-аудитории. Одна из областей, в которой эта двойственность наиболее ярко проявляется - это мультимедиа (игры, музыка, фильмы). О том, действительно ли этот феномен имеет место быть и как компании могут использовать его в своих маркетинговых стратегиях, мы беседовали с Сергеем Орловским, генеральным директором компании Nival Interactive , одного из ведущих мировых разработчиков компьютерных игр.

E-xecutive: Как строится стратегия вывода нового продукта на рынок, который состоит из 2 частей: знающей аудитории и основной массы?

Сергей Орловский: Наш рынок достаточно специфический, и продукт - игры - отличен от большинства других. У нас большие R&D затраты, и очень невелика себестоимость производства самого материального носителя. Поэтому если в большинстве случаев выгодно выпустить какую-то пробную партию на рынок и распространить ее среди лояльных хардкорных пользователей, потом посмотреть на их реакцию и уже на основе этого планировать стратегию, то в нашем случае лучше действовать иначе.

Нам выгоднее сразу выпускать продукт большим тиражом на рынок, и поэтому всю вышеописанную работу мы проводим на подготовительной стадии. Еще на этапе бета-версии, где-то в среднем за 6-12 месяцев до выхода, мы собираем opinion-лидеров для фокус-групп, для play-тестов, предоставляем информацию, иногда даже эксклюзивную и анализируем их реакцию, получаем предложения и замечания.

У такого подхода есть два очевидных преимущества. Во-первых, мы получаем обратную связь, что очень полезно, так как продукт еще не закончен, и мы можем скорректировать определенные моменты, опираясь на мнения пользователей. Во-вторых, мы создаем ощущение сопричастности этих opinion-лидеров к процессу разработки. Если они видят, что их предложения воплощаются в продукте, то они становятся лояльны к нему и потом, когда начинается пиар-компания, уже стоят на нашей стороне, они разделяют наше мировоззрение, они пробовали продукт, они его знают. Opinion-лидеры являются теми носителями, которые потом свое знание и отношение активно транслируют. И это взаимовыгодное сотрудничество, потому что они находятся в уникальном положении - они видели, знали, пробовали задолго до того, как это получили все остальные - и им нравится это.

E-xecutive: А как формируется группа opinion-лидеров?

С.О.: Opinion-лидеры могут быть совершенно разными. Это не только представители хардкорной аудитории. На самом деле, у casual-аудитории тоже есть свои лидеры, просто они выражены иначе. Если у хардкорных пользователей это фан-сайты или активные пользователи специализированных форумов, то для casual-аудитории это могут быть life style издания, знаменитости, итд. Надо просто понять, кто является opinion-лидером для каждой группы потенциальных покупателей, и начать с ними работать.

E-xecutive: Каким образом эта “знающая” аудитория распространяет свое знание?

С.О.: Нужно, прежде всего, понять, чем будет руководствоваться casual-аудитория при покупке продукта. Если человек никогда не играл ни в какие компьютерные игры, то у него есть 3 варианта: либо спросить у продавца, либо проконсультироваться у знакомого, либо прочитать где-нибудь. Вот эти основные каналы и нужно обрабатывать.

Первый вариант для совсем casual-пользователей - продавцы в магазине. Для этого проводятся дилерские семинары. Технология, на самом деле, та же: мы формируем некое сообщество знающих людей, перетягиваем их на свою сторону, после чего они сами уже ради достижения своих интересов рекламируют наш продукт. Здесь и у фирмы-производителя, и у продавца в магазине связанные интересы. Последним важно продать больше хорошего продукта, чтобы, с одной стороны, заработать больше денег и создать репутацию, с другой.

Соответственно, нужно просто дать им некий инструмент для этого - объяснить, чем именно наш продукт хорош. Продавцы, конечно, и так хорошо его знают, у нас достаточно известный бренд, но без специальных инструментов им сложно убеждать в этом остальных. Ну, они могут сказать, что очередной проект компании Nival и т.п. Это хорошо, но для незнающих людей недостаточно. Поэтому нужно добавлять что-то еще, и мы преподносим им это что-то, а уже в магазине они объясняют это покупателям с нашей стороны. Т.е. если при продаже и продавец знает, что не разочарует покупателя, так это действительно хорошо, и покупатель готов верить профессиональным знаниям и аргументации продавца. Это схема работы с ритейлом.

Однако есть и такие увлеченные хардкорные пользователи, которые могут изучать материалы в магазинах или на фан-сайтах, а потом идти общаться на форумы, делиться информацией и поддерживать вокруг себя некое сообщество, а себя позиционировать как знающего человека. И к таким специалистам многие люди обращаются за советом. Они потребители со своим кругом общения, со своей социальной сетью. Это важно, и мы стараемся таких людей так или иначе привлекать к сотрудничеству. Нужно донести правильную информацию до фан-сайтов, до модераторов, чтобы они направляли развитие этого сообщества в нужную нам сторону.

А работа с прессой - это самая известная модель. С журналами мы начинаем работать задолго до начала продаж, предоставляем им эксклюзивные материалы, люди их читают, заинтересовываются и идут покупать.

E-xecutive: В каких отраслях можно применять эту модель?

С.О.: В любых. Она достаточно универсальна. Модель может работать в любой индустрии, где возможен выход на рынок продукта большим тиражом.

E-xecutive: Какова пауза между моментом принятия продукта фанатами и основной массой?

С.О.: Ее нет. Чтобы понять приняли продукт на рынке или нет, нужно посмотреть на то, как расходится тираж. Если продукт активно покупается, то, значит, его приняли не только фанаты, но и потребители в целом. А если продажи невелики, то, значит, приняли только фанаты и надо разбираться, почему не сработал маркетинг.

Беседовала Александра Сычева

Замечали ли вы за собой, что принимаете потребительские решения под влиянием “искушенных” и знающих людей? Если да, то это были случаи воздействия opinion-лидеров на casual-аудиторию. Знание механизмов такого влияния незаменимо при построении маркетинговой стратегии. Об особенностях формирования общественного мнения потребителей на некоторых рынках читайте в статье на E-xecutive!

Исследователи из Wharton, Кристоф Ван ден Балте и Йогеш Йоши, предложили инновационную математическую модель, которая, по их словам, впервые позволит компаниям еще на стадии разработки маркетинговой стратегии прогнозировать, как быстро новые продукты получат признание на рынке и получат ли его вообще. В основе этой модели лежит одна простая истина - сегодня покупательские решения opinion-лидеров, или “влиятельных” клиентов формируют мнение о продукте и, соответственно, спрос на него у casual-аудитории.

Opinion-лидеры, или самая “влиятельная” часть покупателей - это не самые обеспеченные и “звездные” потребители. Это те, кто следит за инновациями в вашем секторе и не пропускает ни одной новинки. Эти люди легко принимают новое и разбираются в тонкостях вашего продукта. И, самое главное, они обладают способностью формировать общественное мнение, профессионально со страниц газет и журналов или посредством личных контактов на форумах и в социальных сетях. Основную массу покупателей можно назвать имитаторами, или последователями. При принятии решения они опираются на мнение opinion-лидеров. Не все рынки делятся на эти два сегмента, но очень многие, начиная от мультимедийного и заканчивая фармакологией и высокими технологиями.

Маркетологи давно пытались выяснить, каков механизм признания нового товара покупателями на рынках с подобной “двоичной” структурой.

В 90-х годах консультант Джеффри Мур в своих книгах “Crossing the Chasm” и “Inside the Tornado” выдвинул теорию, согласно которой все инновационные продукты в сфере высоких технологий сначала покупаются и оцениваются энтузиастами, увлеченными людьми, а потом спустя некоторое время приобретают популярность и среди общей массы покупателей, более консервативной и не склонной к риску. Главное открытие Мура, принесшее ему славу и сделавшее его гуру Силиконовой долины, заключается в том, что он впервые построил кривую спроса на рынке, разделенным на две аудитории. Согласно его графикам, высокотехнологичные продукты часто сначала демонстрируют высокие продажи, но потом происходит спад популярности, а еще через некоторое время продажи снова начинают расти, и часто даже показывают более высокие цифры, чем в начале. Откуда берется эта “пропасть” в середине графика? Это естественная реакция рынка: все энтузиасты уже приобрели товар, а основная аудитория еще не оценила новинку. Именно на этом отрезке многие компании совершали роковые ошибки, принимая это падение за полный провал продукта и начиная спешно его модифицировать. Тем самым они сводили на нет все влияние opinion-лидеров, что приводило к краху продукта на рынке.

Другая теория, возникшая приблизительно в то же время, была предложена известным социологом Дэвидом Рисманом. Он нашел, что люди делятся на две категории: "действующие в соответствии с собственными взглядами" и " направленные" (те, кто действует под влиянием первой группы).

Сегодня, в начале 21-ого века, компании вновь пришли к осознанию силы общественного мнения и начали разрабатывать так называемые “вирусные” маркетинговые стратегии или же стратегии, ориентированные на интернет-сообщества и социальные сети. Вот где opinion-лидеры имеют почти безграничную власть.

В течение всех этих лет, однако, не существовало математической модели, которая могла бы помочь менеджерам количественно представлять и предсказывать коммерческое развитие продукта на рынках с двумя сегментами, где opinion-лидеры оказывают влияние на мнение большинства своих “последователей”. Но исследователи из Wharton говорят, что они решили эту проблему. Кристоф Ван ден Балте и Йогеш Йоши в своей работе объединили все вышеприведенные подходы и создали матрицу, благодаря которой компании могут извлечь максимальную выгоду из этой “социальной инфекции”. Отбирая людей, держащих руку на пульсе и с радостью пробующих новое и неизведанное, преобразовывая их в своих покупателей, компания может заранее сформировать то мнение, которое ей выгодно и самостоятельно влиять на процесс реализации продукта.

Однако маркетологам вовсе не нужно быть математическими гениями, чтобы воспользоваться открытием специалистов Wharton. Исследователи разработали легкую в использовании крупноформатную таблицу, которая включает точное значение уравнений и позволяет без труда делать точные прогнозы для руководителей компании. Кроме того, модель может легко быть оценена с помощью SAS, очень популярного пакета программ среди тех, кто изучает конъюнктуру рынка.

Ван ден Балте говорит, что “с помощью их модели, менеджеры могут видеть, что произойдет с продажами в зависимости от размеров и стиля поведения каждой группы. Причем опираться в своих выводах они будут не на абстрактные цифры, а на данные о конкретных продуктах, выходивших на рынок раньше”.

Математические расчеты Ван ден Балте и Йоши подтверждают выводы Мура. Падение продаж нового продукта между временем, когда его приобрели лидеры и когда он получил распространение среди последователей - это закономерность. Однако другой не менее важный вывод заключается в том, что степень увлеченности и покупательской способности лидеров не должна уменьшаться, постепенно сходя на нет. Она может уменьшиться, но затем снова должна медленно пойти вверх. Поэтому компаниям не следует прекращать работу с ними после удачного старта. Надо периодически смещать фокус своих маркетинговых усилий с casual-аудитории назад к тем, кто формирует у нее представление о продукте. Этот момент очень важен для разработки стратегии и правильного планирования кампании. Главное не перепутать график роста продаж, сформированный лидерами и их последователями, с графиками продаж первой и второй волны casual-аудитории. Причины, вызывающие те и иные всплески имеют разные причины и разное значение для компании. Если на первое они могут влиять и непосредственно формировать, то второе явление в большей степени стихийно. Оно может быть вызвано редизайном или появлением новой версии продукта, успех которых не всегда можно четко предсказать и которые, кстати говоря, нуждаются в той же работе с opinion-лидерами, как и первоначальная версия.

Модель, предложенная авторами из Wharton, эффективна для пяти отраслей, в которых потребительская аудитория делится на “влиятельных людей” и на основную массу. Первые две можно объединить, поскольку поведенческие модели покупателей идентичны - это область высоких технологий и продукты здравоохранения, включая фармацевтические препараты. В этих двух сферах, новшества часто воспринимаются как опасные, связанные с риском и не всегда нужные и полезные. Opinion-лидеры в данном случае не оказывают сильного влияния на аудиторию: слишком велика цена ошибки, поэтому каждый человек сам принимает решение, тщательно взвешивая все за и против.

Третья область - мультимедиа и продукты массовой культуры (игры, программное обеспечение, музыка, книги и фильмы), где есть поклонники и случайные посетители. Разрыв между этими двумя категориями велик, что сказывается на глубине “пропасти”, но влияние opinion-лидеров на массовую аудиторию достаточно сильно.

Маркетинг, ориентированный на подростковую аудиторию, - это четвертая область, где существует интересующее нас разделение потребителей на сектора. Здесь разрыв между увлеченными энтузиастами и casual-аудиторией может быть критическим, но подверженность основной целевой аудитории влиянию не подвергается сомнению.

И последняя, пятая область - это не единый сектор рынка, это скорее ситуации, которые могут произойти в любом секторе, где энтузиасты демонстрируют сдерживаемый спрос. Например, когда в 1996 году во Франции провайдеры начали предлагать доступ в интернет из дома, достаточно большое число пользователей заинтересовалось этой услугой. Однако потом был длительный спад продаж и новый всплеск через два года. Объяснение было простым. Многие лидеры оценили нововведение, но по разным причинам не смогли сразу воспользоваться услугой, и ждали несколько лет, чтобы иметь возможность поставить себе домашний интернет.

Подводя итоги, можно сказать, что благодаря новым данным компании могут строить более эффективные и грамотные, а главное, относительно недорогие маркетинговые компании. Социальные сети и интернет-сообщества - это новый и сильный инструмент для продвижения вашей продукции, а opinion-лидеры стали козырной картой компаний, обеспечивающей им конкурентное преимущество и рост продаж

Реферат статьи Knowledge@Warton «Influentials» and «Imitators»: How to Better Forecast the Sale of New Products»

Материал подготовила Александра Сычева


Больше важных новостей в Telegram-канале «zakon.kz». Подписывайся!

сообщить об ошибке
Сообщить об ошибке
Текст с ошибкой:
Комментарий:
Сейчас читают
Читайте также
Загрузка...
Интересное
Архив новостей
ПнВтСрЧтПтСбВс
последние комментарии
Последние комментарии