Фарида Садвокасова, аналитик казахстанского центра государственно-частного партнерства рассказала о проблемах и финансировании агробизнеса.
Как она отметила, прошло более 2-х десятков лет, как Казахстан обрел самостоятельность, при этом страна исторически была в основном аграрной страной.
Аграрный сектор, был, есть и будет непредсказуемой и рискованной отраслью. При этом он остается для Казахстана важным и приоритетным, более точно это выражено французским философом Жан Жаком Руссо: «Единственное средство удержать государство в состоянии независимости от кого-либо – это сельское хозяйство. Обладай вы хоть всеми богатствами мира, если вам нечем питаться – вы зависите от других… Торговля создает богатство, но сельское хозяйство обеспечивает свободу».
По ее словам, аграрный бизнес Казахстана испытывает 4 основные проблемы:
Во-первых - не всегда благоприятный и предсказуемый климат;
Во-вторых - слабая доступность дешевого и длинного финансирования;
В-третьих – необеспеченность сельхозмашинами в требуемом количестве и качестве, что ведет к росту себестоимости продукции;
В-четвертых – человеческий фактор, обеспеченность нужными кадрами.
Традиционно существует три способа формулировки проблем:
1. Формулировка проблемы, как отклонения от нормы.
2. «Списывание» на недостаток ресурсов (информации, денег, времени)
3. Формулировка проблемы исходя из имеющихся в нашем распоряжении решений.
Этот подход столь прочно укоренился в нашем образе действий, что мы даже просто не хотим заниматься каким-либо вопросом, готового ответа на который у нас нет и «проблемы деревни нынче ни к селу, ни к городу».
Сама отрасль многовекторна (производство, переработка, реализация), никто не посягает на быстрое, одномоментное решение всех проблем и достижение скорой устойчивости.
Мир не стоит на месте, отрасль не исключение, имеет место накопленный международный и отечественный опыт, множество инноваций и технологий. Наша планета вступила в эпоху глобальных изменений, темп и амплуа которых нарастает с пугающей быстротой, меняется мир бизнеса, и главная цель бизнес преломляется от извлечения прибыли к удовлетворению потребностей клиентов.
Как бы шуточной не была фраза: «Какие меры предпринимает правительство в связи с засухой?» – «Мы молимся о дожде», указом Президента РК в декабре 2006 года был создан Холдинг «КазАгро», где его Миссией определена как реализация государственной политики по стимулированию индустриального развития АПК на принципах результативности, транспарентности и эффективного корпоративного управления структурами Холдинга.
Несмотря на то, что Холдинг имеет разветвленную сеть дочерних компании по всем основным крупным направлениям и сегментам АПК, а также со стороны государства оказывается всяческая его поддержка, нерешенных проблем на селе на сегодня «вагон и маленькая тележка».
Из ранних выступлений в СМИ аграрий страны следует, что сельскому хозяйству требуются триллионы и триллионы тенге, например, только птицеводству 0,5 трлн. тенге, включая займы минимум на 10-15 лет в размере 0,34 трлн тенге под 5% в тенге, не исключение мясное, молочное, кормопроизводство и одной из граней проблем отрасли является дефицит льготных длинных и дешевых займов, с гибкими каникулами по их возврату и залогу.
На сегодня огромное внимание во всем мире, и Казахстан не исключение, уделяется вопросам эффективности бизнеса и одним из инструментов достижения эффективности является внедрения элементов проектного управления (ПУ).
Как сказал Дени Дидро: «При плохом управлении лучшие законы не спасут государство от упадка, а народы – от разорения».
По логике проектного управления, если рассматривать сельское хозяйство как проект, то участниками (стейкхолдерами) проекта являются:
Холдинг - менеджер проекта и внутренний спонсор водном лице;
Дочерние компании- команда проекта;
СХТП - клиенты проекта.
Между тем, сложившаяся иерархия у национальных компании и национальных холдингов страны наделяет Холдинг высшей властью внутри своей структуры и члены проектной команды, и клиенты проекта, как стейкхолдеры, являются своего рода исполнителями, что значительно облегчает решение задач и достижимость отраслевых целей.
При этом текущая практика показала неготовность финансовых институтов и банков на снижение платы по займам и выдачу на длительные сроки, в том числе ввиду отсутствия уверенности в 100% их возврате, нужной стабильности, где не исключены попытки поглощения и банкротства, включая умышленные. В своих выступлениях официальные лица МСХ РК отмечают что сельхозпроизводители остро нуждаются в длинных и дешевых заемных ресурсах и рекомендуется поддержание % на уровне 4-5% годовых в тенге, со сроком до 10-15 лет.
Следовательно, «Спасение утопающих - дело рук самих утопающих». Полагаем, что велением времени является необходимость проработки Холдингом стратегических и плановых мероприятий через повышение объема финансирования потребностей клиентов проекта (СХТП) посредством использования имеющихся текущих активов Холдинга через призму исполнения своей Миссии, но путем применения Проектного управления, включая «Управления содержанием», «Управление сроками», «Управление заинтересованными сторонами».
Между тем, проведенный мною поверхностный анализ промежуточной консолидированной финансовой отчетности (ФО) Холдинга по состоянию на 01.07.2017 года показывает наличие у Холдинга, вкупе с дочерними компаниями, потенциала для повышения объема финансирования СХТП под более низкие проценты и длинные сроки.
Так, из результатов анализа ФО следует, что сумма самостоятельно выданных Холдингом займов на 01.07.2017 года не превышает 24% от суммы всех активов структуры, при общей сумме активов на уровне 1,32 трлн. тенге, между тем 26% денежных средств размещены на текущих счетах в банках, 24% представлены кредитным учреждениям в виде займов для дальнейшего финансирования субъектов на сельхозцели.
В этой связи полагаем возможным проработать в рамках ПУ следующие пути максимизации эффективности использования имеющихся в наличии активов Холдинга, с одновременной минимизацией возможных потерь, с учетом исторических данных и накопленного опыта, за счет:
- направления на финансирование СХТП оптимального объема свободных денежных средств (26% денежных средств Холдинга размещены на текущих счетах в банках), с максимальным исключением размещения денежных средств на депозитах в банках, в ценных бумагах, особенно с низким рейтингом БВУ и эмитента (ранее имели место значительные потери Холдинга от размещения на депозитных счетах и в ценных бумагах);
- финансирование СХТП по схеме, исключающей наращивания конечной ставки по займам за счет маржи (может достигать не менее 5-6% годовых) посредников между Холдингом и СХТП (24% денежных средств размещены в кредитных учреждениях в виде займов);
А также, наличие такого рода «посредничества» не исключает наличие у кредитных учреждений негибких условий (требований) финансирования, в соответствии с их внутренними действующими политиками (требования к пакету документов, залогу, Графику погашения и т.п.).
Учитывая наличие разветвленной сети дочерних компании целесообразнее было бы рассмотреть возможность прямого финансирования СХТП за счет собственных внутренних ресурсов (возможно временно), с одновременной проработкой вопросов усиления дочерних компании, их филиалов и представительств (увеличение количества сотрудников, внедрение новых программ по экспертизе и мониторингу проектов, дополнительное обучение сотрудников, повышение их квалификации и компетенции).
- качественный отбор клиентов проекта (СХТП) и управление кредитным портфелем Холдинга, реинвестирование возвращаемых займов и процентов по ним.
С учетом вышеизложенного, полагаем возможным Холдингу в рамках ПУ проработать нижеследующие механизмы и процедуры:
- управления содержанием проекта касательно мероприятий по максимизации объема финансирования клиентов проекта (СХТП) под низкие проценты и на более долгие сроки, с проработкой элементов подробного планирования процессов управления содержанием (сбор требований, определение содержания, создание иерархической структуры работ, подтверждение и контроль содержания), проработкой вопросов определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения цели проекта, с учетом необходимости создания и поддержания технологического цикла и цепочки в отрасли;
- управления процессами для обеспечения своевременного выполнения проекта, с проработкой процессов по управлению расписанием, идентификации и документирования конкретных действий для достижения планируемых показателей результативности, последовательности операции, оценке ресурсов, длительности операций и контроля;
- управления заинтересованными сторонами проекта путем их выявления, эффективного управление ими, их вовлеченность в проект, с учетом интересов и влияния на реализуемость проекта, установления коммуникаций между ними, а также управления процессом мониторинга и корректировки стратегий, планов для их вовлечения в проект.
Таким образом, проектный менеджмент – это способ развития структуры сложного проекта, в котором сходятся вместе такие независимые переменные как время, стоимость, ресурсы и человеческое поведение.
«Проект считается завершённым, когда он начинает работать на Вас, а не Вы на него…».
