Новый независимый директор Bank RBK – экс-топ ЕБРР: что это значит для банка и бизнеса

Юрген Ригтеринк – международный банкир с более чем 30-летним опытом. После избрания независимым членом Совета директоров Bank RBK он рассказывает, как сильное корпоративное управление помогает банку расти устойчиво и почему дисциплина рисков важнее "быстрых" решений.

– Юрген, в качестве первого вице-президента ЕБРР вы много внимания уделяли нашему региону и Казахстану в частности. Как вы оцениваете текущий этап развития страны и ее финансового сектора?

– Казахстан за последние годы прошел значительную трансформацию. После сложных периодов в течение последних двух десятилетий, обусловленных главным образом не внешними шоками, а высокой зависимостью от внешнего фондирования и структурными проблемами – такими как высокий уровень проблемных кредитов и слабое корпоративное управление, я считаю, что страна сумела переломить ситуацию.

Казахстан демонстрирует более зрелую макроэкономическую политику, укрепление регулирования финансового сектора и последовательное повышение стандартов корпоративного управления. Банковская система стала более устойчивой: значительно повысились требования к капиталу, прозрачности и управлению рисками.

При этом сохраняется высокий потенциал роста частного бизнеса и реального сектора. Казахстан обладает фундаментом для долгосрочного развития – это и институциональные реформы, и постепенная диверсификация экономики, и растущая роль частного капитала. В таких условиях особенно важны банки, которые работают дисциплинированно, прозрачно и стратегически. Именно такие финансовые институты становятся опорой экономического роста.

– Что для вас означает назначение независимым директором Bank RBK – банка, входящего в топ-8 крупнейших банков Казахстана?

– Я всегда ощущал особую связь с Казахстаном и работал с рядом нынешних представителей Bank RBK, включая председателя правления, еще в период моей работы в ABN AMRO Bank в Казахстане.

При этом моя роль как независимого директора не связана с оперативным управлением банком – это прежде всего ответственность менеджмента перед акционерами, клиентами и рынком.

Моя задача – помогать и консультировать Совет директоров, чтобы он сохранял фокус на стратегии, рисках и прозрачности, тем самым укрепляя долгосрочную устойчивость. А также обеспечивать, чтобы все заинтересованные стороны, включая клиентов и акционеров, продолжали получать выгоды от долгосрочного развития банка.

– У вас большой международный опыт – ЕБРР, FMO, ABN AMRO. Что из этого особенно применимо в Казахстане?

– Есть три ключевых аспекта.

Первое – культура управления рисками: четко определенный риск-аппетит, дисциплина в кредитовании и прозрачность принятия решений.

Второе – капитал и ликвидность как основа доверия.

И третье – качество корпоративного управления: хотя Совет директоров не подменяет менеджмент, он может помогать и консультировать при установлении стандартов, контролировать их исполнение и смотреть на банк в долгосрочной перспективе, видя общую картину.

В этом контексте, полагаю, мой практический опыт работы в ЕБРР и ABN AMRO в Казахстане будет полезен.

– Для читателей, которые вас не знают: какая главная часть вашего опыта будет полезна Bank RBK?

– Две вещи. Первая – международная практика корпоративного управления и риск-надзора: как Совет директоров задает стандарты и контролирует их исполнение. Вторая – работа с разными экономиками и бизнес-средами, где устойчивость банка напрямую связана с качеством кредитования и прозрачностью.

Я также хотел бы добавить, что считаю себя органичным дополнением к действующему составу Совета директоров под руководством Болата Жамишева – человека высочайшей порядочности, с которым мне довелось кратко познакомиться еще в период, когда он занимал должность министра финансов.

– Председатель правления Bank RBK Наталья Акентьева ранее отмечала, что банк не рассматривает продажу и ориентирован на устойчивое развитие. Как вы оцениваете такую позицию?

– В международной практике именно долгосрочная устойчивость формирует долгосрочную и реальную стоимость банка. Быстрые решения иногда выглядят привлекательными, но они редко улучшают доверие клиентов, инвесторов и регулятора.

Я давно знаю менеджмент банка – мы успешно работали вместе в период ABN AMRO в Казахстане. Поэтому мне хорошо знакомы их подходы к управлению, дисциплина в принятии решений и стратегическое мышление. Это профессиональная команда с четким пониманием приоритетов развития.

Если у банка сильная команда и понятная стратегия, Совет директоров должен поддерживать курс на органический рост – с балансом между развитием, эффективностью и рисками.

– Вы часто подчеркиваете роль менеджмента. Почему это ключевой фактор?

– Потому что стратегия живет в исполнении. Совет директоров задает рамку – риск-аппетит, стандарты управления, требования к прозрачности, но именно менеджмент превращает это в процессы, продукты и ежедневные решения. Правильное разделение ролей выглядит так: Совет – стратегия и надзор, менеджмент – исполнение и результат. Когда эта граница четко определена, банк сможет сохранять успешность в долгосрочной перспективе. Говоря о достижениях нынешней команды топ-менеджмента, можно привести ряд показателей. С 2018 года, когда в банке сменилась управленческая команда, активы выросли в 5 раз, ссудный портфель увеличился в 6 раз, капитал стал выше в 4,6 раза. Чистая прибыль за 2025 год составила 64 млрд тенге против 172 млрд тенге убытка по итогам 2017 года.

– Помимо этого, банк еще и полностью рассчитался с госпомощью, полученной в период оздоровления сектора…

– Возврат 247 млрд тенге на 7 лет раньше установленного срока – это важная веха и крайне позитивный сигнал, ставший возможным благодаря совместным усилиям топ-менеджмента и других заинтересованных сторон.

Это также демонстрирует уверенность всех ключевых участников в успешном и самостоятельном будущем банка.

Фактически это означает переход банка от режима восстановления к более нормальной конкурентной модели, основанной на собственной устойчивости и прозрачных стандартах управления.

– Bank RBK часто называют сильным игроком в кредитовании юрлиц и реального сектора. Насколько это верно?

– Да, безусловно, банк сохраняет сильные позиции в реальном секторе и в частном секторе, что подтверждается рядом впечатляющих историй успеха наших клиентов. В Bank RBK кредиты юридическим лицам составляют 52% от общего объема кредитного портфеля. При этом качество кредитного портфеля банка является хорошим: доля проблемных кредитов (NPL) находится на весьма достойном уровне в 3,4%.

– Что, на ваш взгляд, важно сохранить и усилить банку в этом направлении?

– Я вижу несколько приоритетов. Первый – отраслевой фокус и глубина экспертизы: лучше меньше, но качественнее, чем рост любой ценой. Второй – стандарты риск-оценки: в корпоративном кредитовании качество портфеля решает все. И третий – сервис и скорость для бизнеса: цифровые решения, предсказуемые процессы, понятные сроки.

Фото: Bank RBK

– Какие изменения в банке за последние годы вы считаете наиболее значимыми?

– Снаружи обычно видят цифровые продукты, но внутри фундамент – это качество управления и риск-менеджмента. В Bank RBK, насколько я вижу по материалам и обсуждениям с командой, усилили корпоративное управление, риск-надзор и операционную дисциплину. Отдельно отмечу развитие сервиса для бизнеса и корпоративных клиентов – это один из самых конкурентных сегментов рынка. В результате по состоянию на 1 января 2026 года среди коммерческих банков по размеру ссудного портфеля Bank RBK занимает 6-е место, по капиталу – 7-е место и по активам – 8-е место.

– Как вы видите стратегические приоритеты Bank RBK на ближайший год?

– Возможно, мне пока рано отвечать на этот вопрос с полной точностью, однако, на мой взгляд, приоритеты должны включать следующее: устойчивость и качество портфеля, рост клиентской базы за счет дальнейших инноваций и продуктов с добавленной ценностью – особенно для бизнеса и предпринимателей, поддержание приемлемого уровня соотношения расходов к доходам, то есть продолжение курса на повышение эффективности организации, а также дальнейшее совершенствование операционной эффективности и технологичности процессов.

Совет директоров помогает сохранять баланс: развиваться, не теряя дисциплины в части риск-аппетита. Именно в этом заключается ценность независимых директоров – внешний взгляд, проверка предпосылок и контроль стандартов.

– Что вы хотели бы сказать клиентам и рынку в связи с вашим назначением?

– Мой главный принцип прост: доверие ценнее скорости.

В стране, где я вырос, – в Нидерландах, есть поговорка, которую можно перевести примерно так: "Доверие приходит пешком, а уходит верхом", то есть его нужно долго завоевывать, но потерять можно очень быстро.

Поэтому Bank RBK важно и дальше сохранять прозрачность, поддерживать сильные показатели капитала и ликвидности и оставаться ориентированным на клиента.

Я твердо верю в стратегию Bank RBK и в устойчивость выбранного курса развития. Убежден, что при сохранении дисциплины, качества управления и фокуса на реальный сектор банк продолжит укреплять свои позиции.

Я рассчитываю внести вклад в то, чтобы Bank RBK укреплял репутацию надежного партнера для экономики Казахстана.

Я также верю в потенциал финансового рынка и экономики Казахстана в целом – у страны есть прочная основа для долгосрочного роста, и роль сильных и ответственных банков является ключевой, поскольку именно они служат опорой экономики.

Партнерский материал